Vysoká škola zdravotnická, o.p.s., Praha 5 MOTIVACE – HYBNÁ SÍLA OŠETŘOVATELSTVÍ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE MARTA OSLADILOVÁ Praha 2015 VYSOKÁ ŠKOLA ZRAVOTNICKÁ, o.p.s., PRAHA 5 MOTIVACE – HYBNÁ SÍLA OŠETŘOVATELSTVÍ Bakalářská práce MARTA OSLADILOVÁ Stupeň vzdělání: bakalář Název studijního oboru: Všeobecná sestra Vedoucí práce: PhDr. Jarmila Verešová Praha 2015 PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a všechny použité zdroje literatury jsem uvedla v seznamu použité literatury. Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své bakalářské práce ke studijním účelům. V Praze dne: 30. května 2015 podpis ABSTRAKT OSLADILOVÁ, Marta. Motivace - hybná síla ošetřovatelství. Vysoká škola zdravotnická, o.p.s. Stupeň kvalifikace: Bakalář (Bc.) Vedoucí práce: PhDr. Jarmila Verešová. Praha 2015. 72 s. Hlavním tématem bakalářské práce s názvem „Motivace - hybná síla ošetřovatelství“ je průzkum, který má za cíl zjistit motivaci nelékařského personálu na pracovišti, zda zavedené hodnocení zaměstnanců je fungujícím a motivačním prvkem. Téma bylo vybráno z důvodu vnitřní nespokojenosti s motivačním systémem. Teoretická část práce zmiňuje historii ošetřovatelství, dále charakterizuje komunikaci, motivaci, potřeby, hodnocení a odměňování zaměstnanců. V závěru teoretické části je popsán hodnotící systém nemocnice Prostějov. Nosnou částí práce je empirická část pomocí kvantitativního průzkumu nelékařského zdravotnického personálu interních oddělení nemocnice Prostějov. Pomocí anonymního dotazníkového šetření jsou jeho výsledky prezentovány formou přehledných tabulek a grafů, které jsou podkladem pro závěrečná doporučení bakalářské práce. Klíčová slova: Motivace. Ošetřovatelství. Spokojenost. Všeobecná sestra. Zaměstnanec. ABSTRACT OSLADILOVÁ, Marta. Motivation – moving power of nursing. Medical College. The degree of expertise: Bachelor (Bc.) Supervisor: PhDr. Jarmila Verešová. Prague 2015. 72 pages. The main topic of bachelor thesis with the name “Motivation – moving power of nursing” is research that has the main goal to find out the motivation of paramedical staff at the workplace, whether the current system of employee evaluation is functional and works as a motivating factor. The topic was chosen due to internal dissatisfaction with motivation system. Theoretical part mentions the history of nursing, also communication characteristic, motivation, needs, evaluation and awarding of employees. In the end of theoretical part is described employee evaluation system in the hospital in Prostějov. The major part of thesis is empirical part using an anonymous quantitative survey among paramedical staff at department of Internal Medicine in the hospital Prostějov. Its results are presented in the form of simple tables and graphs that are the basis for the final recommendations of the bachelor thesis. Key words: Motivation. Nursing. Satisfaction. General nurse. Employee. PŘEDMLUVA Každý z nás zažívá ten pocit, že vykonal něco dobrého. Toto prožívání je k nezaplacení. Vytváří se v nás další pocit, že jsme nepostradatelní, neocenitelní a důležití. Pracujeme, vytváříme hodnoty a najednou zjišťujeme, že si jen s pocitem nevystačíme. Potřebujeme impuls, vědomí, že co děláme, má smysl. Ne jinak tomu je v zaměstnání. Tím impulsem je motivace, která je velmi důležitá. Když jsem si měla vybrat téma bakalářské práce, nemusela jsem přemýšlet dlouho. Jako sestra pracuji 25 let v Nemocnici Prostějov, a i když mě má práce naplňuje a mám ji ráda, postrádám někdy zpětnou vazbu od svých nadřízených a kolegů. Někteří kolegové veřejně tvrdili, že se jim motivace nedostává. Tak se zrodila myšlenka formou průzkumu zjistit, zda jsou zaměstnanci pro svou práci dostatečně motivováni. Výsledky mé práce jsou určeny nejen nelékařskému zdravotnickému personálu, ale i lékařům a managementu. Naše práce není jednoduchá, je třeba pracovat v týmu, spoléhat jeden na druhého. Bez přičinění každého jednotlivce, který je součástí multifunkčního týmu není možné poskytovat kvalitní ošetřovatelskou péči. Materiály k teoretické části bakalářské práce jsem čerpala z odborných knih, akademických prací a internetových zdrojů. V praktické části jsem použila metodu dotazníkového šetření. Chtěla bych touto cestou poděkovat vedoucí mé práce PhDr. Jarmile Verešové za trpělivost, cenné rady, podněty a připomínky od zrodu až po konečné vypracování bakalářské práce. Poděkování dále patří všem, kteří poctivě a bez váhání vyplnili dotazník. V neposlední řadě nesmím opomenout mou rodinu, manžela, dceru i syna, kteří mě podporovali a mlčky si po večerech mazali chléb s máslem. OBSAH SEZNAM ZKRATEK SEZNAM CIZÍCH SLOV SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ ÚVOD .........................................................................................................14 1 HISTORIE OŠETŘOVATELSTVÍ.....................................................15 1.1 HISTORICKÉ SPOLEČENSKÉ ASPEKTY PROFESE SESTRA .............. 15 1.2 TRENDY OŠETŘOVATELSTVÍ V SOUČASNOSTI................................. 16 2 KOMUNIKACE V OŠETŘOVATELSTVÍ........................................18 2.1 VERBÁLNÍ KOMUNIKACE V OŠETŘOVATESLTVÍ............................. 18 2.2 ROZHOVOR.................................................................................................. 19 2.3 POHOVOR..................................................................................................... 19 2.4 HODNOTÍCÍ POHOVOR ............................................................................. 19 3 MOTIVACE V OŠETŘOVATELSTVÍ ..............................................21 3.1 VYUŽITÍ TEORIE MOTIVACE .................................................................. 22 3.2 MOTIVAČNÍ FAKTORY ............................................................................. 22 3.3 ČINITELÉ MOTIVACE................................................................................ 23 4 POTŘEBY V OŠETŘOVATELSTVÍ.................................................24 4.1 TEORIE POTŘEB ......................................................................................... 24 4.2 ABRAHAM MASLOW................................................................................. 25 4.3 CLAYTON P. ALDERFER........................................................................... 25 4.4 DOUGLAS MCGREGOR............................................................................. 26 5 HODNOCENÍ PRÁCE ZAMĚSTNANCŮ A ODMĚŇOVÁNÍ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI................................................................27 5.1 POSTUP PŘI HODNOTÍCÍM POHOVORU................................................ 27 5.2 OBLASTI HODNOCENÍ .............................................................................. 28 5.3 ODMĚŇOVÁNÍ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI ...................................... 28 6 HODNOTÍCÍ SYSTÉM NEMOCNICE PROSTĚJOV.......................30 7 EMPIRICKÝ PRŮZKUM ...................................................................32 7.1 CÍLE PRŮZKUMNÉHO ŠETŘENÍ.............................................................. 32 7.2 PRACOVNÍ HYPOTÉZY ............................................................................. 33 8 CHARAKTERISTIKA PRŮZKUMNÉHO ŠETŘENÍ.......................34 8.1 VYBRANÁ METODA ŠETŘENÍ................................................................. 34 8.2 ADMINISTRACE DOTAZNÍKŮ ................................................................. 34 8.3 ZPŮSOB ZPRACOVÁNÍ VÝSLEDKŮ ....................................................... 35 9 PREZENTACE VÝSLEDKŮ ŠETŘENÍ ............................................36 10 DISKUZE K VÝSLEDKŮM ŠETŘENÍ .............................................63 10.1 NÁVRHY NA OPATŘENÍ, DOPORUČENÍ PRO PRAXI.......................... 66 ZÁVĚR........................................................................................................68 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................70 PŘÍLOHY SEZNAM ZKRATEK ČAS – česká asociace sester ERG - existence, ve vztahu k přežití a reprodukci (EXISTENCE); sociálních vztahů k pracovnímu okolí (RELATEDNESS); osobního rozvoje, růst osobního potenciálu (GROWTH) IMP – intermediální péče JIP – jednotka intenzivní péče MS Word – microsoft Word NCONZO – národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů PSS – postgraduální specializační studium SMART – specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný SMN – středomoravská nemocniční SEZNAM CIZÍCH SLOV ATRIBUT – neodlučitelná vlastnost, podstatný znak AKCEPTACE – přijetí, uznání COMMUNICARE – komunikovat, radit se, sdílet DEMOGRAFICKÉ – členění podle různých kategorií ( věk, pohlaví, národnost a pod.) INTERAKCE – vzájemné působení činitelů HOMEOSTÁZA – stálost vnitřního prostředí, rovnováha KOMPETENCE – rozsah působnosti, činnosti, povinností dané normou KONCEPCE – představa, základní hledisko, myšlenková osnova MICROSOFT EXCEL – tabulkový kalkulátor MOVEO – pohybují MSWORD – MicroSoft Word, textový editor SANKCE – postih, rozhodnutí STRATEGIE – dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle TRANSFORMACE – přeměna VISCEROGENNÍ – vrozené, fyziologické procesy (BEST ONE SERVICE, 2015) SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Pracovní zařazení respondentů ...................................................................... 36 Tabulka 2 Věková kategorie........................................................................................... 37 Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání ........................................................................... 38 Tabulka 4 Časový prostor potřebný k práci.................................................................... 39 Tabulka 5 Vybavenost pracoviště materiálem a pomůckami ......................................... 40 Tabulka 6 Hodnocení pracovního prostředí.................................................................... 41 Tabulka 7 Znalost možností současného systému hodnocení zaměstnanců................... 42 Tabulka 8 Atmosféra na pracovišti................................................................................. 43 Tabulka 9 Konflikty mezi zaměstnanci .......................................................................... 44 Tabulka 10 Pochvala motivuje k vyššímu výkonu ......................................................... 45 Tabulka 11 Pochvala nadřízeného za dobře provedenou práci....................................... 46 Tabulka 12 Rozvoj profesních schopností při práci ....................................................... 47 Tabulka 13 Podpora rozvoje a profesního růstu ............................................................. 48 Tabulka 14 Snaha kolegů odvádět kvalitní práci............................................................ 49 Tabulka 15 Spolupráce s ostatními útvary...................................................................... 50 Tabulka 16 Spokojenost s fungováním týmu ................................................................. 51 Tabulka 17 Nadřízení jsou připraveni naslouchat .......................................................... 52 Tabulka 18 Odpovědi na otázky a stížnosti jsou zodpovězeny ...................................... 53 Tabulka 19 Zaměstnanci jsou finančně odlišeni podle jejich výkonu a snahy............... 54 Tabulka 20 Hodnocení lidí probíhá spravedlivě............................................................. 55 Tabulka 21 Platové ohodnocení odpovídá výkonu......................................................... 56 Tabulka 22 Způsob motivace na pracovišti .................................................................... 57 Tabulka 23 Nadřízený věnuje dostatečnou pozornost a čas komunikaci ....................... 59 Tabulka 24 Ocenění úsilí pomocí systému hodnocení ................................................... 60 Tabulka 25 Respondenty udělený počet známek hodnotící jednotlivé dovednosti a vlastnosti přímého nadřízeného zaměstnance.............................................................. 61 SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Pracovní zařazení respondentů............................................................................ 36 Graf 2 Věková kategorie respondentů ............................................................................ 37 Graf 3 Nejvyšší dosažené vzdělání................................................................................. 38 Graf 4 Časový prostor potřebný k práci.......................................................................... 39 Graf 5 Vybavenost pracoviště materiálem a pomůckami............................................... 40 Graf 6 Hodnocení pracovního prostředí ......................................................................... 41 Graf 7 Znalost možností současného systému hodnocení zaměstnanců......................... 42 Graf 8 Atmosféra na pracovišti....................................................................................... 43 Graf 9 Konflikty mezi zaměstnanci................................................................................ 44 Graf 10 Pochvala motivuje k vyššímu výkonu............................................................... 45 Graf 11 Pochvala nadřízeného za dobře provedenou práci ............................................ 46 Graf 12 Rozvoj profesních schopností při práci ............................................................. 47 Graf 13 Podpora rozvoje a profesního růstu................................................................... 48 Graf 14 Snaha kolegů odvádět kvalitní práci.................................................................. 49 Graf 15 Spolupráce s ostatními útvary ........................................................................... 50 Graf 16 Spokojenost s fungováním týmu ....................................................................... 51 Graf 17 Nadřízení jsou připraveni naslouchat ................................................................ 52 Graf 18 Odpovědi na otázky a stížnosti jsou zodpovězeny............................................ 53 Graf 19 Zaměstnanci jsou finančně odlišeni podle jejich výkonu a snahy..................... 54 Graf 20 Hodnocení lidí probíhá spravedlivě................................................................... 55 Graf 21 Platové ohodnocení odpovídá výkonu............................................................... 56 Graf 22 Způsob motivace na pracovišti.......................................................................... 57 Graf 23 Nadřízený věnuje dostatečnou pozornost a čas komunikaci ............................. 59 Graf 24 Ocenění úsilí pomocí systému hodnocení ......................................................... 60 Graf 25 Respondenty udělený počet známek hodnotící jednotlivé dovednosti a vlastnosti přímého nadřízeného zaměstnance.............................................................. 61 14 ÚVOD Lidé jsou základním pilířem každé organizace. Jsou neocenitelným stavebním prvkem, protože v mnohých případech je nelze nahradit žádným jiným výrobním faktorem. Proto by se k nim mělo přistupovat s úctou a vytvořit jednotlivcům takové podmínky, aby zaměstnanci neměli důvod k odchodu z organizace. Je třeba vytvořit takovou personální politiku, která motivuje a ohodnocuje kvalifikované zaměstnance, je si vědoma lidského potenciálu a v neposlední řadě vychovává zaměstnance k loajalitě. Nástrojem personální politiky je hodnocení zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců musí být správně uchopeno a používáno v praxi, kde bude sloužit nejen pro hodnocení zaměstnance, ale stane se podkladem pro diferencované odměňování podle odvedeného výkonu a také pro rozvoj osobního, profesního a kariérního růstu. Tím celkově přispěje ke zvýšení motivace zaměstnanců k další práci. Motivace je zásadním faktorem, který vede zaměstnance ke ztotožnění se s cíly organizace. Motivovaný zaměstnanec podává vyšší výkon, je spokojenější, lépe hodnocen a odměňován a přispívá ke stabilitě organizace. Teorie nám říká, že pokud je systém odměňování nastaven správně, lze ovlivňovat chování lidí. Téma této práce bylo vybráno záměrně. Vedla nás k tomu jakási vnitřní nespokojenost s fungováním odměňování a motivace na interních odděleních nemocnice Prostějov. Systém hodnocení v nemocnici Prostějov je zaveden a používá se, ale podle našeho názoru není využíván všemi manažery ke správnému motivování zaměstnanců. Proto bychom rádi zjistili názory svých spolupracovníků v této oblasti. Cílem práce je zjistit pohled zaměstnanců interních oddělení Nemocnice Prostějov na současný systém hodnocení zaměstnanců, zda zaměstnanci akceptují tento systém hodnocení, zda je jejich práce dostatečně ohodnocena. Pokusíme se zjistit, zdali vedoucí zaměstnanci správně vedou a motivují své podřízené. Také bychom rádi zjistili, zda vedoucí pracovník dostatečně komunikuje se svými podřízenými, předává jim důležité informace o chodu organizace, zda jim poskytuje účinnou zpětnou vazbu a rozvíjí jejich znalosti a dovednosti. Práce by měla obohatit znalosti nás všech v oblasti provádění šetření a také přinést návrhy a podněty k možnému zlepšení zavedeného systému hodnocení zaměstnanců. 15 1 HISTORIE OŠETŘOVATELSTVÍ Obyčejný život prostých lidí byl od raného středověku spojen s nemocemi a epidemiemi. Boj s chorobami byl tehdy jednoduchý. Znalosti a zkušenosti se předávali z generace na generaci. Jako prostředek se využívali poznatky a zkušenosti získané pozorováním léčivých bylin, vody a slunce. Teprve s příchodem křesťanství se péče o nemocné stala součástí léčby. Vliv na ošetřovatelství mělo náboženství, sociální, kulturní, politické faktory, války, ale také významné objevy a osobnosti. Velký a rozhodující význam v oblasti rozvoje léčby měl Hippokrates a Galenos. Víra a vědomí, že pomoc nemocnému člověku je službou Bohu, vedla dobročinné jednotlivce k návštěvám nemocných. Postupně vznikaly řády a kláštery, kde se ošetřovali jak tělesně, tak i duševně nemocní lidé. Církev však nepodporovala pozorování vnitřních pochodů v těle člověka a hledání příčin nemocí (JAROŠOVÁ, 2012). Od 19. století můžeme mluvit o organizované léčebné péči. Tento typ péče se přeměnil z charitativní péče a měl velký význam. Péče poskytovaná nemocným šla v přímé souvislosti s biomedicínským vývojem a měla opravdu léčebný charakter. 1.1 HISTORICKÉ SPOLEČENSKÉ ASPEKTY PROFESE SESTRA Osobnost sestry měla v celém historickém vývoji důležitou roli. Ošetřovatelská péče byla dříve vnímána jako profese ženy a postavení žen ošetřovatelek bylo až do roku 1948 spojeno s péčí charitativní. Pracovní podmínky v roce 1918 byly špatné, stejně tak také odměna za vykonanou práci. V nemocnicích pracovali většinou řeholní sestry, které bydlely v ubytovnách zřízených jejich kongregacemi. Civilní ošetřovatelky bydlely na pokojích s pacienty. Pracovali nepřetržitě 16-18 hodin a volno měli jen jednu neděli v měsíci. Plat činil 80 korun měsíčně. Práce byla náročná nejen fyzicky a psychicky, ale i eticky. Jarmila Roušarová, která v roce 1937 nastoupila do nemocnice v Praze na Bulovce jako sestra představená, vypracovala pracovní náplň sestry, směrnice a popis výkonů pro oddělení. V padesátých letech 20. století řídila práci všech sester všestranná, zkušená a odborně zdatná vrchní sestra, na jednotlivých odděleních vedla práci staniční sestra. Práce byla vyčerpávající, špatně placená, služby byly dvanáctihodinové. V nemocnicích pracovaly i žákyně, které pod dohledem učitelek 16 vykonávaly určité práce. V šedesátých letech byly pracovní soboty, příplatky žádné. Plat činil 590 korun, po dvou letech praxe 680 korun. Kvalifikovaná sestra měla v roce 1956 měsíční plat 840 korun. Sestry neměly žádná práva. K profesi patřila také uniforma, kterou zavedla již Florence Nightingalová. Tu sestry nosily s pýchou a hrdostí. Postupně se oblečení změnilo na pracovní oděv a převládl liberální trend. Profese byla velmi náročná a požadavky na osobnostní předpoklady vysoké. Florence Nightingalová zdůrazňovala, že ošetřovatelka musí myslet na dobro pacienta, musí být spolehlivá, důvěryhodná, pracovat s úctou a rozvážností. Jarmila Roušarová uvedla, že sestra musí mít zájem o pacienta, být odborně znalá, zkušená a přesná. Na počátku 20. století pracovaly na odděleních ještě řádové sestry. Byly trpělivé, laskavé a obětavé. V období socializmu patřily sestry k významné profesi, kladly se vysoké nároky na vzdělání, neboť rozvoj medicíny přidával sestrám větší kompetence. Na počátku 21. století patří k sestře pochopení, laskavost, trpělivost, lidskost, empatie a odbornost. Je vyžadováno prohlubování znalostí, dovedností, zvyšování kvalifikace. Velký význam mají profesní organizace sester od Spolku pro povznesení stavu ošetřovatelek nemocných, až po ČAS, které mají za úkol zvyšovat prestiž ošetřovatelského povolání. Sestry měly také svůj odborný časopis už od roku 1937. V roce 1991 vychází moderní časopis Sestra, v roce 1999 časopis Ošetřovatelství a časopis Florence od roku 2005. NCO NZO (Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů) zvyšuje odbornou a etickou úroveň pracovníků ve zdravotnictví. Poskytuje rekvalifikační, vzdělávací akce, certifikované kurzy, odborné konzultace a také specializační studium. Spolupracuje se zahraničními organizacemi, je součástí zahraničních projektů. Ošetřovatelství, které se historicky vyvíjelo, je založeno na uspokojování potřeb nemocného. To je realizováno pomocí ošetřovatelského procesu. Jedná se o vysoce kvalifikovanou činnost, která je závislá na samostatném rozhodování sester (KUTNOHORSKÁ, 2010). 1.2 TRENDY OŠETŘOVATELSTVÍ V SOUČASNOSTI Historie je psána každý den, dnes současnost, zítra minulost. Ošetřovatelství se stalo uznávaným povoláním. Na začátku 21. století prošla tato profese významnými změnami. Byly stanoveny kompetence, zvýšila se kvalita poskytované péče. Důraz byl 17 kladen na prevenci, sestry začaly působit edukačně na pacienty. Do ošetřovatelství se zapojila věda a výzkum, veškeré úkoly mají trvající proces. Výsledkem transformace zdravotnictví je vzdělání, které se ukázalo v kompetenci sestry. Setra jako významný partner lékaře se podílí na léčbě pacienta a je neocenitelným odborníkem, pečuje holisticky nejen o lidské tělo, ale i duši, ovládá složité nástroje a přístroje, vzdělává se, neustále prohlubuje své vzdělání, je osobností a mistrem kombinace, kdy dokáže zvládat několik rolí najednou (KUTNOHORSKÁ, 2010). Cílem moderního ošetřovatelství je poskytovat kvalitní a vysoce odbornou ošetřovatelskou péči zajištěnou odborníky. Tato péče je poskytována na základě standardů, které jsou vytvářeny na podkladě dohodnuté profesní normy kvality. Zdravotničtí pracovníci uspokojují systematicky potřeby nemocných a přistupují s respektem ke každé individualitě člověka. Sestra si vytváří vztah s pacientem založený na lidském, holistickém a profesionálním pojetí člověka. Tělo a mysl je jeden celek, sestra tento fakt plně respektuje (SYSEL, BELEJOVÁ, 2011). 18 2 KOMUNIKACE V OŠETŘOVATELSTVÍ Komunikace (latinsky communicare, radit se, sdílet, spojovat, povídat si) je proces výměny informací, který je uskutečňován oboustranně a to jak mezi živými, tak i neživými organismy. Výměna informací, která se děje mezi lidmi se nazývá sociální komunikace. Jedná se o spojení pomocí slov za účasti různých médií s cílem dosažení konkrétního výsledku (VYMĚTAL, 2008). Podmínkou existence každého sociálního systému je právě komunikace. Je odrazem společnosti a regulátorem stupně mezilidských vztahů, napomáhá k uspokojování potřeb a je nástrojem začlenění každého jedince do sociální skupiny (ZACHAROVÁ, 2011). Pomocí komunikačního procesu dochází k předávání informací od sdělujícího k příjemci pomocí informačního kanálu s určitým záměrem. K zakončení a ověření správnosti pochopení předaných informací má sloužit tzv. zpětná vazba. Komunikaci dělíme na verbální (pomocí slov) a neverbální (beze slov, pomocí smyslů). Účinek komunikace je poznávací, motivační a emocionální. Komunikace musí plnit svou funkci, mít kritéria a požadavky vedoucí k tomu, aby byla komunikací efektivní (VYMĚTAL, 2008). 2.1 VERBÁLNÍ KOMUNIKACE V OŠETŘOVATESLTVÍ „Chcete-li dosáhnout většího účinku, používejte méně slov a více pomlk“. (Peter Urs Bender) Jeden z nástrojů odborné práce zdravotníků je verbální komunikace. Jedná se o výměnu vzájemných informací mezi lidmi. Osvojit si schopnost efektivní komunikace je nezbytnou součástí v procesu, který podporuje prevenci a udržení zdraví. Hlavním cílem je spokojenost pacientů v tělesné, duševní a sociální oblasti. Je třeba přistupovat taktně a citlivě s individuálním přístupem ke každému pacientovi. Úcta, empatie a respekt odráží postoj sestry k pacientovi. Navození vzájemné důvěry je předpokladem úspěšné komunikace. Efektivní komunikace musí splňovat řadu prvků a je závislá na komunikačních schopnostech a dovednostech sestry. Jednoduchost, stručnost, důvěryhodnost, adaptabilita, intonace, hlasitost, délka, rychlost řeči a hlavně oboustranná komunikace jsou jedny z důležitých kritérií úspěšné komunikace. Aby byla komunikace účelná, je potřeba umět se orientovat v mezilidských vztazích, s ohledem 19 na věk pacienta a povahu onemocnění (ZACHAROVÁ, 2011). Komunikace probíhá na všech úrovních a je třeba si uvědomit, že pokud nebude fungovat týmová spolupráce mezi členy týmu, výsledkem bude nespokojený pacient. Proto vzájemná spolupráce, důvěra a soudržnost všech zúčastněných stran je předpokladem k otevřené a efektivní komunikaci. 2.2 ROZHOVOR Je plánovaný, dynamický proces předávaní informací a myšlenek osobě nebo osobám. Je to nejstarší, nejdůležitější, můžeme i říci, že nejnáročnější a zároveň nejvíce používaná metoda vedoucí k získání informací. Probíhá formou otázek a odpovědí na úrovni spolupráce. Rozhovor má stránku věcnou a emoční a je veden na základě důvěry a sympatií. Důležitou roli hrají pocity. Ty jsou důležitější než obsah sdělovaných informací. Formální rozhovor má specifické požadavky a rozdělení. Správně připravený a vedený rozhovor má nejen svou strukturu, ale skládá se z částí, které musí na sebe navazovat (VYMĚTAL, 2008). 2.3 POHOVOR Je variantou rozhovoru. Nejčastěji je využíván při výběrových řízeních nebo hodnocení pracovníků. Má určitý účel, cíl a pravidla. K tomu, aby bylo vedení pohovoru úspěšné, je potřeba dobrých komunikačních a posuzovacích dovedností toho, kdo hovoří. Je nutné zvládat naslouchání, umět vhodně klást otázky, dobře prezentovat a přesvědčovat, zapojit neverbální komunikaci, využívat asertivní komunikaci a správně posuzovat. V pohovoru se zaměstnanci nesmíme zapomenout uplatnit i pasivní komunikaci, empatii a schopnost pochopení dotazovaného (BĚLOHLÁVEK, 2009). 2.4 HODNOTÍCÍ POHOVOR Pokud nechceme, aby chyběl motivační význam, měl by hodnotící pohovor obsahovat určitá pravidla. Pohovor je nástrojem kontroly, řízení, usměrňování a motivování. Vyžaduje takt, důslednost a sociální citlivost. Jedná se o takový pohovor, kdy hodnotitel a hodnocený vyslovují své názory a postoje. Je nutné provádět hodnotící 20 pohovor pravidelně a souhrnný pohovor za uplynulé období. Tento periodicky opakující se komplexní pohovor probíhá mezi hodnotitelem a hodnoceným na základě vzájemné důvěry, kdy jsou navzájem formou diskuze sdělovány názory, postoje, přednosti, nedostatky, úspěchy a chyby. Informace z hodnotícího pohovoru jsou zaznamenány do hodnotícího listu (viz. příloha č. C), který se zakládá do osobní složky každého zaměstnance (BĚLOHLÁVEK, 2009). Cílem je: • zlepšení kvality práce, výkonnosti a odstranění chyb, zadání úkolů, • poskytnutí zpětné vazby, která vede k vyšší motivaci a odměňování, • další osobní rozvoj, • odhad schopností, upřesnění v oblasti kariérního růstu. Při zadání úkolů je potřeba postupovat podle měřítek, které jsou obsaženy ve zkratce SMART. Předpokladem je dobrý vztah mezi nadřízeným a podřízeným. Jednotlivá písmena obsahují činnosti daného cíle. S- specifický M-měřitelný A-akceptovatelný R-reálný T-termínovaný (BĚLOHLÁVEK, 2009). „V procesu řízení je oboustranná komunikace ve směru horizontálním i vertikálním významnou podmínkou rozvoje kultury příslušné organizace a rozvoje jejich jednotlivých prvků řízení jako jsou management znalostí, sdílení znalostí, kreativita, kritické myšlení, motivace, emoční klima, uchování a předávání znalostí, organizační kultura, týmová spolupráce, apod.“ (VYMĚTAL, 2008, s. 17). 21 3 MOTIVACE V OŠETŘOVATELSTVÍ „Existují tři nesmírně tvrdé věci: ocel, diamant a poznání sama sebe.“ (Benjamin Franklin) Motivace (z latinského moveo = pohybují) je jeden z prvků vedení. Rozeznáváme motivy, které vytvářejí lepší pracovní prostředí a motivy, které vedou k vyšší výkonnosti. Motiv je zaměřené úsilí, které vede k dosažení určitého cíle a nutí člověka k vykonání činnosti a projevu chování. Vede k uspokojování potřeb a usměrňuje pohled a postoj k sobě samotnému, lidem, vnějšímu okolí a činnostem. Motivace není jen o finančních prostředcích, to je sice silný motivační faktor, ale existují i další nástroje motivace. Jsou mnohdy silnějším motivačním prostředkem než peníze. Může to být dobře vyjádřená pochvala, jistota pracovního místa, projev uznání, zadání zajímavého úkolu, odborný růst a rozvoj. Pokud není motivačních prostředků používáno, vzniká nespokojenost a může dojít k demotivaci a frustraci. Motivace vyjadřuje důvod k tomu, abychom něco vykonali. Motivovat znamená vyvolat, udržovat a směřovat aktivitu. Motivace vyjadřuje důvod k tomu, abychom něco vykonali. Má tři složky: úsilí, směr a vytrvalost. Existují různé typy motivace:  vnitřní faktory, které si lidé vytvářejí a které je ovlivňují,  vnější faktory, které působí zvnějšku a které motivují k činnosti,  vědomá a nevědomá motivace, kdy skutečný motiv není znám,  primární a sekundární, kdy primární přináší radost z určité činnosti a sekundární je za odměnu (PLEVOVÁ, 2012). Spouštěcím mechanismem motivace určitého chování člověka je motiv. Jedinec vykonává činnost na základě motivů, které se ho dotýkají, může je hodnotit a rozhodnout se, zda je nakonec přijme nebo vyloučí. Rozeznáváme dvě složky motivů energizující, které poskytují energii k jednání, a řídící, které ukazují směr a postup k dosažení cíle. Každého motivuje něco jiného. Lidé nesmýšlejí stejně, co může motivovat jednoho, tak pro druhého není cestou k uspokojení. Znalost lidské osobnosti a motivů jednotlivců je pro manažera klíčové a značnou měrou přispěje k jeho úspěšnosti (PLEVOVÁ, 2012). 22 3.1 VYUŽITÍ TEORIE MOTIVACE Motivace nepředstavuje nic, pokud se netýká všeho a pokud každá její jednotlivá část není spojena s komunikací. Jednotlivé motivační teorie vznikly především proto, aby bylo pochopeno jednání, proč se lidé chovají určitým způsobem. Jaké mají stimuly a motivy, co je vede ke konkrétnímu chování. Tyto motivy a stimuly jednotlivce mají vliv na chování a není to jen schopnost, co ovlivňuje výkon, ale především motiv, který dovede člověka k vyššímu výkonu. Tyto teorie vznikaly po mnoho let, kdy se shromažďovali informace, empirická data a docházelo k teoretickému zobecňování. V průběhu mnoha let byla psychologie motivace zkoumána, ale v zásadě nedošlo ke shodě v pravidlech pro její použití. To je možné také proto, že bylo vytvořeno mnoho výzkumných modelů. Jednotlivé rozdíly motivačních teorií můžeme vidět např. v jejich členění. Vznikla např. teorie motivace lidského chování, teorie motivace pracovního jednání, teorie rovnováhy, teorie kompetence, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, další specifické teorie pracovní motivace jako teorie „cukru a biče“, teorie X a Y, a jiné (VRŠEK, 2007). Každý vedoucí pracovník by měl znát motivační teorie, neboť pomáhají k pochopení chování zaměstnance a vedoucí pracovník tak má možnost ovlivnit výkon jednotlivce. 3.2 MOTIVAČNÍ FAKTORY Existuje více motivačních faktorů, které je třeba dobře využít v praxi. Pokud chce být manažer ve své funkci úspěšný, měl by znát motivy svých podřízených. Každého motivuje něco jiného a myslet si, že zdrojem motivace jsou hlavně peníze, je mylnou domněnkou. Odměna za práci je sice významným motivátorem, ale ne zdaleka jediným. Účinné jsou i jiné motivační prostředky. K motivačním faktorům patří: úspěch, uznání, odměna, pracovní prostředí, kariérní postup a pochvala. Vedoucí pracovníci by si měli udržet vzdělané, samozřejmě také výkonné zaměstnance, vychovávat z nich své nástupce a dát tak jejich prostřednictvím vyniknout samy sobě (FORSYTH, 2009). 23 3.3 ČINITELÉ MOTIVACE Za aktivizaci lidského chování je zodpovědný motiv, který se zaměřuje na určitý cíl a udržuje ho po určitou dobu. Dochází tím k vytvoření jednání, které je vedeno k uspokojení dané potřeby. Motivaci můžeme rozdělit na subjektivní a objektivní. Mezi subjektivní (vnitřní) činitele motivace patří osobnost člověka a jeho rysy, výkonnost, kam patří schopnost přizpůsobení, znalosti jedince a jeho vzdělání, aspirace, směřování k dosažení vytyčených cílů. Dále motivační kapacita, kde řadíme hodnoty, zájmy, úsilí. V neposlední řadě jsou to společenské faktory. Tyto činitelé motivace jsou individuální, typické pro chování jednotlivce. Mezi objektivní (vnější) činitele přiřazujeme styl a způsob řízení, organizaci práce, systém hodnocení a odměn, technické vybavení, mimopracovní aktivity, postup výroby, bezpečnost práce. Jsou poskytovány druhou osobou nebo osobami. Motivační nástroje můžeme rozdělit na přímé a nepřímé. K přímým nástrojům patří směrnice, instrukce, pokyny a příkazy. Nepřímé obsahují pracovní klima, veřejné uznání, pochvaly, zaměstnanecké akcie, odměny a mzdy. Určitá činnost u několika jedinců, může být motivována různými motivy. Člověk si neuvědomuje všechny motivy, ale jen část. Je na vedoucím pracovníkovi jak dokáže využít schopností a vhodně motivovat a tím přispět k růstu nejen zaměstnance, ale především sebe (TURECKIOVÁ, 2007). 24 4 POTŘEBY V OŠETŘOVATELSTVÍ Hlavním atributem současného ošetřovatelství je neustále hodnotit a systematicky uspokojovat potřeby nejen nemocného, ale i zdravého člověka. To je cílem moderního ošetřovatelství. Plnění potřeb je individuální, souvisí také s kvalitou života každého jedince. Uspokojování potřeb u nemocných je třeba uskutečnit pomocí ošetřovatelského procesu. Potřeba má význam: - biologický, vyjadřuje stav poškozené fyziologické homeostázy, - psychologický, odrážející psychický stav, způsobený nedostatkem, - ekonomický, zastoupený potřebou něco vlastnit a užívat (TRACHTOVÁ, 2013). Pokud nemůžeme uspokojit potřebu u zaměstnance, přichází na řadu motivace. Je velmi důležité, aby při naplňování potřeb zaměstnance docházelo k zajištění splnění úkolů a jednotlivých cílů dané organizace. Jedině tak lze mluvit o manažerském úspěchu a fungujícím kompenzačním systému (SVOBODNÍK, 2009). 4.1 TEORIE POTŘEB Potřebu můžeme klasifikovat jako stav nedostatku nebo nadbytku něčeho. Dá se to vyložit tak, že máme složení potřeb osobnosti, které tvoří nezbytné potřeby a potřeby okolí, které vycházejí ze sociokulturního prostředí. Potřeby lze členit na fyziologické, biologické a viscerogenní, které souvisí s funkcí a činností lidského těla. Můžeme mluvit o potřebách primárních. Společenské, sociální a psychogenní potřeby řadíme mezi sekundární a jsou spojeny s vývojem člověka v rámci sociálního předurčení. Zahrnujeme zde potřebu lásky a seberealizace. S rozvojem osobnosti se tvoří další potřeby, které jsou podmínkou jejího trvání. Dynamičnost a emoční charakter potřeby s dobou jejího průběhu vede k určitému chování, který má za cíl její uskutečnění (PAVLAS, 2011). 25 4.2 ABRAHAM MASLOW Americký psycholog a zakladatel humanismu v psychologii. Vytvořil teorii motivace a z té vznikla hierarchie potřeb. Vyzdvihoval provázanost psychologie a filozofie a předložil myšlenku, aby se do popředí dostala také filozofie hodnot. Chtěl prosadit světový názor nazvaný „holisticko – dynamický“. Jeho názor byl, že každý má svůj individuální systém motivů, který je ucelený a některé motivy jsou silnější než druhé. Potřeby člověka můžeme řadit v jeho hierarchii podle důležitosti. Tohle uspořádání vede k tomu, že „nižší“, ty neuspokojené potřeby zvítězí před neuspokojenými „vyššími“ potřebami. Pak, když je možné uspokojit nižší potřebu, může převládnout potřeba vyšší a předurčit následné chování člověka (TRACHTOVÁ, 2013). Systém potřeb podle Maslowa uvádíme v příloze č. B. Někteří jedinci mohou přehlížet potřeby na nižší úrovni, protože se zaměřují na ty vyšší. Maslowova hierarchie se může odlišovat v různých kulturách. Výsledkem Maslowova zjištění bylo, že jedinci, kteří jsou schopni uspokojit základní potřeby, jsou více výkonní a šťastnější, než ti, kteří neumí potřeby uspokojit (SVOBODNÍK, 2009). 4.3 CLAYTON P. ALDERFER Na Maslowova navázal Alderferer, který rozšířil jeho strategickou myšlenku. Jeho teorie je známá jako teorie ERG. Patří sem potřeby existenční, sociální a potřeby růstu. Tento americký psycholog nerozděloval potřeby na vyšší a nižší. Pokrátil jeho pět úrovní a potřeby rozdělil do tří skupin, kdy čerpal poznatky z výzkumu lidského chování:  existenční potřeby - fyziologické potřeby, materiální a bezpečnost. Zajišťují bytí a suplují první a druhou úroveň Maslowovy hierarchie potřeb.  vztahové potřeby - sociální, patří zde veškeré vztahy k lidem, láska i nenávist. Neuspokojená potřeba nevyvolá nepřátelství, ale jen citový odstup. Obsahují třetí úroveň Maslowovy hierarchie potřeb.  růstové potřeby - vážnost, seberealizace, sebepřijetí, práce jedince na sobě. Jedná se o čtvrtou a pátou úroveň Maslowovy hierarchie potřeb (PLEVOVÁ, 2012) 26 „Podle Alderfera sice uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových klesá jejich význam, ale uspokojováním potřeb růstových se jejich význam ještě zvyšuje“ (BĚLOHLÁVEK, 2008, s. 42). Hlavním motivačním prvkem všech teorií je uspokojování potřeb člověka, jejich priorita a vzájemná interakce. 4.4 DOUGLAS MCGREGOR V šedesátých letech vznikly nové způsoby sloužící k vedení lidí. Podporovali osobní rozvoj, seberealizaci a samostatnost. Douglas McGregor napsal v roce 1960 knihu, kde vysvětlil svou humanistickou teorii, která se zabývá motivací lidí k práci. Tento americký psycholog pracoval s tím, jak vedoucí vnímají existenci člověka, jeho pracovní motivaci a k tomu daný způsob vedení lidí. Studoval názory těchto manažerů na danou problematiku, vytvořil motivační teorii. Jeho koncepce byla považována za převratnou (BĚLOHLÁVEK, 2008). Douglas McGregor nastínil chování lidí v souvislosti s pohledem k životu do dvou opačných směrů. Jeho teorie X vychází z předpokladu, že člověk má vrozenou nechuť k práci, vyhýbá se jí, nechce pracovat a nést zodpovědnost. Teorie Y uplatňuje opačný názor a to ten, že lidé sami chtějí být užiteční, pracovat a dosahovat úspěchů. Potřebují plnit cíle, rádi dostanou vyšší zodpovědnost a jejich snahou je využít příležitost k tomu, aby získali pozitivní zkušenosti. Tyto lidi není potřeba kontrolovat, jsou samostatní a práce jim přináší uspokojení. Pokud tyto teorie shrneme, tak teorie X je založena na kontrole a příkazech, kdy schopnosti pracovníků nejsou zcela využity. Teorie Y je přizpůsobivá, zaměřena na schopnosti jedince a jeho začlenění. Teorie X říká: „Práci po mě nechtějte“. Teorie Y říká: „ Dejte mi práci“ (FORSYTH, 2009). 27 5 HODNOCENÍ PRÁCE ZAMĚSTNANCŮ A ODMĚŇOVÁNÍ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI V praxi existuje několik způsobů, jak ohodnotit odvedenou práci zaměstnanců. Např. neformální hodnocení, kdy nadřízený může okomentovat práci svých podřízených. Systematické hodnocení upravené vnitřními směrnicemi, které má probíhat pomocí pravidelných pohovorů, je součástí každé fungující organizace. Zaměstnance je třeba hodnotit s cílem dosáhnout lepších pracovních výsledků a zkvalitnit oboustrannou komunikaci k vzájemné spokojenosti. Obecně platí, že odměňování zaměstnanců patří mezi nejdůležitější personální činnost, navazuje na hodnocení zaměstnance, souvisí s jeho pracovním výkonem a ovlivňuje motivaci zaměstnance. Personální oddělení každé organizace musí výsledky hodnocení zpracovat, vyhodnotit a využít je pro plánování dalšího rozvoje svých zaměstnanců (BĚLOHLÁVEK, 2010). 5.1 POSTUP PŘI HODNOTÍCÍM POHOVORU Nejprve je potřeba si přiznat, že ne každý pohovor vedoucí za účelem hodnocení zaměstnance je považován za přínosný a potřebný. Pokud je však veden správně, tak se stává velkou výzvou. Bude-li systém hodnocení propracovaný a pohovory smysluplnější, tím více lze z pohovoru získat. Hodnotící pohovory jsou důležité jak z hlediska vedení lidí, tak i z důvodu dosahování zadaných cílů. Mohou nastínit stávající motivaci zaměstnance. Jestliže jsou pohovory připraveny a probíhají správně, tak napomáhají k dosažení výkonnosti a představují složku motivačního procesu. Pro zaměstnance by měly být motivační a poskytnout zpětnou vazbu (FORSYTH, 2009). Při hodnotícím pohovoru je potřeba se držet určitých zásad. 1. Nadřízený by měl v předstihu zvolit termín, který zaručí dostatečnou přípravu. Zajistit časový prostor, vhodné místo a eliminovat rušivé momenty. 2. Nezapomínat, že pohovor je dialogem, umožnit zaměstnanci projevit vlastní názor, správnou motivací stimulovat k výkonu. 3. Hodnotit konkrétní pracovní výsledky věcně a důsledně. 28 4. Důstojné jednání jako dospělý s dospělým, s pocitem odpovědnosti. 5. Zachovat klidné prostředí, i pokud kritizujeme. Jestliže bude rozhovor veden s rozvahou, zaměstnanec to bude lépe respektovat. 6. Hodnotící pohovor nemá za úkol demotivovat, ale naopak motivovat. 7. V žádném případě nesrovnáváme zaměstnance s ostatními, respektujeme individualitu každého z hodnocených. 8. Mzda není náplní pohovoru, k tomu slouží jiné nástroje. 9. Zaměstnance hodnotíme v průběhu celého sledovaného období. Je potřeba si zaznamenávat v příslušném období úroveň plnění jednotlivých úkolů. Mnohdy má hodnocený snahu zvýšit pracovní tempo několik dnů před nastávajícím pohovorem. 10. Po celou dobu zaznamenávat do formuláře pro hodnocení (viz. příloha č. C), na konci hodnocení projít všechny body a zopakovat ty důležité, které se týkají opatření do budoucna. 11. Zakončení v podobě poděkování (BĚLOHLÁVEK, 2009). 5.2 OBLASTI HODNOCENÍ Základem motivačního systému je hodnocení, motivování a rozvoj. V motivačním systému je vztah mezi personálními činnostmi vyvážený. Hodnocení vede k rozhodnutí v oblasti odměňování a neřeší pouze uplynulé výkony a chování zaměstnanců, ale především plánuje budoucí rozvoj. Rozvoj má vliv na hodnocení a odměňování. Odměňování zase ovlivňuje stanovování cílů, které vzniknou v průběhu hodnocení. Hodnocení může být situováno na několik cílů najednou. Jednotlivé cíle se budou rozcházet podle každé skupiny zaměstnanců. U každého zaměstnance je nutné rozpoznat jeho schopnosti, zjistit potřeby jeho rozvoje, poskytnou zpětnou vazbu a podporovat profesní růst (HRONÍK, 2006). 5.3 ODMĚŇOVÁNÍ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI Existuje spousta motivačních faktorů, ale pro zaměstnance finanční ohodnocení stále zůstává jako hlavní motivační faktor na prvním místě. Na hodnocení zaměstnanců navazuje jejich vzdělávání, zvyšování kvalifikace a rozhodnutí o přidělení odměny. 29 Obecně platí, že odměňování zaměstnanců patří mezi nejdůležitější personální činnost, navazuje na hodnocení zaměstnance, souvisí s jeho pracovním výkonem a ovlivňuje motivaci zaměstnance. Rozlišujeme odměnu vnější a vnitřní. Vnější forma odměňování je mzda, prémie, bonusy. Jsou to standardní formy odměny, patří sem i pochvala. Vnitřní forma odměny je spojena s pocitem spokojenosti zaměstnance, jeho pocitem radosti z odvedené práce. Obě tyto formy odměňování se prolínají, vzájemně spolu souvisí. Vnější odměna přináší zaměstnanci i vnitřní uspokojení. Je zapotřebí říci, že organizace musí zaměstnance poznat, aby identifikovala jeho potřeby a tím nejvhodnější způsob jeho motivace. Stejně důležitý je i fakt, že musí být správně nastavený systém hodnocení i odměňování, aby zaměstnanec neměl pocit, že jeho práce nebude spravedlivě odměněna. Každá organizace má snahu mít kvalitní zaměstnance, kteří budou dosahovat nastavených cílů organizace. Aby organizace měla kvalitní zaměstnance, musí vytvořit spravedlivý a motivující systém odměňování, který bude respektovat odlišnosti pracovního prostředí. „Systémy odměňování představují jeden z nástrojů managementu lidských zdrojů. Jejich cílem je podporovat prosazení strategie a rozvoj organizační kultury, působit na získávání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělání a rozvoji a stimulovat k pracovnímu výkonu.“ (DVOŘÁKOVÁ A KOL., 2007, s. 319). 30 6 HODNOTÍCÍ SYSTÉM NEMOCNICE PROSTĚJOV Hodnotícímu systému jako celku se nevěnuje samostatný vnitropodnikový předpis, ale v několika předpisech je možné nalézt části pojednávající o motivaci a hodnocení zaměstnanců. Jedním z nich je „popis pracovní funkce“ (SMN, 2009). Motivaci pracovníků zmiňuje standard „koncepce rozvoje ošetřovatelství a dalších činností zdravotnických pracovníků nelékařských oborů“ (SMN, 2009). Zde je uvedeno, že management rozvíjí motivační systémy pro pracovníky, které vedou k vysoké míře participace na cílech nemocnice a zvyšují výkon. Motivace je dosahováno vytvářením příjemného pracovního prostředí, finančním oceněním, otevřenou komunikací, pochvalou, poděkováním, umožněním zvyšování kvalifikace a kariérním postupem. Manažeři mají podporovat pracovníky, aby přicházeli s podněty, zlepšeními a svými představami vedoucí ke zvyšování kvality. Od vedoucích se zároveň očekává aktivní naslouchání, efektivní komunikace a svým chováním jde příkladem svým podřízeným. Tento standard zůstává jen u tohoto obecného vymezení, neuvádí nám žádné konkrétní postupy, jak motivace dosahovat. „Pracovní řád“ (SMN, 2009) upravuje práva a povinnosti zaměstnanců a zaměstnavatele. Má za cíl vytvořit podmínky vedoucí k rozvoji týmové spolupráce a loajality k SMN. Konkrétněji je hodnocení řešeno ve směrnici „mzdový předpis“ (SMN, 2009). V nemocnici Prostějov je nastaven mzdový systém s 80 % poměrem tarifní mzdy a 20% motivační mzdové složky, která je navázaná na plnění motivačních ukazatelů. Motivační složka mzdy je složena z osobního hodnocení a odměny vedoucího. Odměna vedoucího se vztahuje na dosažené výsledky celého oddělení. Osobní hodnocení je motivační složkou mzdy poskytovanou zaměstnanci za dosahování velmi dobrých výsledků a za kvalitně odvedenou práci. Osobní hodnocení má sloužit k ocenění těch pracovníků, kteří odvádí vynikající práci oproti standardnímu výkonu. Výše mzdových prostředků vynaložené na osobní hodnocení se řídí podle splnění kritérií. Stanovená kritéria se týkají plnění úkolů, dosahování dobrých pracovních výsledků a odborné výjimečnosti pracovníka v daném měsíci. Také je zde promítnuto pravidelné hodnocení zaměstnance, které umožňuje dlouhodobý pohled na pracovní výkon zaměstnance, jeho potenciál a hodnocení stanovených cílů. Probíhá diskuze o stanovení budoucího rozvoje zaměstnance, jsou stanoveny další cíle, potřeby a přístup zaměstnance k dalšímu vzdělávání. Pravidelné 31 hodnocení je prováděno vedoucím zaměstnancem 2x ročně. V průběhu rozhovoru se zaměstnancem se hodnotí následující oblasti: odborné znalosti a dovednosti, spolehlivost, dodržování termínů, samostatnost, plnění úkolů v požadované kvalitě a čase, komunikace, spolupráce s kolegy, schopnost rychlého a správného rozhodování, odolnost vůči zátěži, ochota plnit mimořádné úkoly, vedení dokumentace, účast na celoživotním vzdělávání. Stanoveny jsou krátkodobé a dlouhodobé rozvojové cíle a případné změny kompetencí. Výsledky hodnocení jsou přímo se zaměstnancem zaznamenány na hodnotící list (viz. příloha č. C), probíhá k nim diskuze, hodnocený vyjadřuje souhlas podpisem. Hodnotící listy jsou následně uloženy ve složce zaměstnance na personálním oddělení. „Nejde o to, co víte, Jde o to, jak s tím, co víte, naložíte“. ( Peter Urs Bender) 32 7 EMPIRICKÝ PRŮZKUM 7.1 CÍLE PRŮZKUMNÉHO ŠETŘENÍ Závěrečná práce by měla podat odpovědi na názory zaměstnanců interních oddělení Nemocnice Prostějov, jestli je zavedený systém hodnocení zaměstnanců správně používán, zda ovlivňuje jejich motivaci. Měl by zde být zjištěn jeho přínos a poukázáno na případné nedostatky. Šetření by mělo podat odpověď na to, zda je zavedený systém hodnocení zaměstnanců pozitivním prostředkem k dosahování jejich potřeb. Šetření by také mělo podat odpověď na otázku, jsou-li zaměstnanci pro svou práci dostatečně motivováni a jakým způsobem. Cíl 1 Zjistit, jak se pracovníci interních oddělení dívají na stávající systém hodnocení zaměstnanců, zda využívají jeho možnosti a akceptují ho. Cíl 2 Zjistit, zda jsou pracovníci spokojeni se zavedenými pravidly odměňování. Cíl 3 Zjistit, zda nadřízený prostřednictvím hodnocení zaměstnanců motivuje zaměstnance k vyššímu výkonu a spokojenosti. Cíl 4 Zjistit, zda jsou zaměstnanci interních oddělení chváleni a zda jim pochvala a uznání přináší uspokojení. 33 7.2 PRACOVNÍ HYPOTÉZY Hypotéza 1 Předpokládáme, že pracovníci vnímají systém hodnocení zaměstnanců kladně a podporují jeho rozvoj. Hypotéza 2 Předpokládáme, že s pravidly odměňování je spokojena pouze 1/3 zaměstnanců interních oddělení. Hypotéza 3 Předpokládáme, že pracovníci přijímají hodnocení zaměstnanců jako pozitivní prostředek ke zlepšení motivace. Hypotéza 4 Předpokládáme, že zaměstnanci interních oddělení budou za svou práci dostatečně chváleni. Pochvala a uznání přináší uspokojení většině zaměstnanců. 34 8 CHARAKTERISTIKA PRŮZKUMNÉHO ŠETŘENÍ 8.1 VYBRANÁ METODA ŠETŘENÍ Pro získání nezbytných a potřebných informací a realizaci průzkumného šetření, které se týká motivace a hodnocení zaměstnanců na pracovišti, jsme zvolili metodu dotazníkového šetření. (Použitý dotazník je v příloze č. A). Tyto informace lze získat od relativně vysokého počtu respondentů. Odpovědi nám v krátkém časovém horizontu a rychle umožní shromáždit data tak, že s údaji můžeme dále pracovat. Jednotlivé otázky dávají čas na rozmyšlenou a všechny shromážděné informace jsou anonymní. Výhodou této metody tedy je, že je zaručena anonymita, která dá většině respondentů prostor k objektivnímu a pravdivému vyslovení názoru, kdy návratnost dotazníku může být i 100%. Respondentovi je zde poskytován potřebný čas na odpovědi, pomocí jasně definovaných otázek je zachován zamýšlený smysl zjišťovaných informací a v průběhu krátké doby pomocí dotazníku získáme velké množství potřebných údajů. Nevýhodou této metody je skutečnost, že poskytnuté odpovědi nemusí být pravdivé. Respondent se v době vyplňování může nacházet v rozporuplné náladě, nesoustředí se, nevěnuje tak otázkám dostatečnou pozornost, nebo odpoví to, co jej právě napadne. Respondenti také mohou vyplňovat dotazník společně, proto nelze vyloučit zkreslené informace. Taktéž fakt, že návratnost dotazníku nemusí být 100% nelze opominout. Důležitou a neocenitelnou roli hraje ochota spolupracovat při dotazníkovém šetření. Proto musí být otázky položeny tak, aby vyplňování bylo jednoduché a pro respondenta zajímavé. Zároveň zajímavá nebo k zamyšlení nutící oblast průzkumného šetření je zárukou úspěchu při vyplňování dotazníků. Stručné a jasné pokyny k vyplnění, poděkování a podpis toho, kdo informace žádá, by měly být samozřejmostí. 8.2 ADMINISTRACE DOTAZNÍKŮ K tomu, aby mohlo šetření proběhnout, byl vytvořen anonymní dotazník. Celkem bylo zformulováno 25 otázek, z toho 3 demografické otázky v úvodu. Další uzavřené otázky měly podat odpovědi na pohled zaměstnanců v oblasti motivace, hodnocení 35 a spokojenosti. Poslední, škálová otázka odkryla pohled zaměstnanců na manažerské dovednosti a vlastnosti přímého nadřízeného. Zde respondenti hodnotili známkou 1-5 svého přímého nadřízeného. Známkování bylo jako ve škole, kdy 1 nejlepší a 5 nejhorší. Se souhlasem náměstkyně pro ošetřovatelskou péči a své nadřízené vrchní sestry jsme dotazníky osobně rozdali zaměstnancům tří standardních interních oddělení, JIP a interní příjmové ambulance. Celkem bylo rozdáno 60 dotazníků. Na interní příjmovou ambulanci dotazníků 8, na IMP, menší interní oddělení C také 8 dotazníků, na JIP 14 dotazníků. Rovnoměrně po 15 dotaznících na větší interní oddělení A a B. Požádali jsme všechny kolegyně včetně staničních sester těchto oddělení o spolupráci při vyplňování. K zajištění anonymity byla spolu s dotazníky na jednotlivá oddělení přiložena obálka, kam po vyplnění respondenti dotazníky ukládali. Zalepené obálky nám osobně předaly staniční sestry jednotlivých oddělení. Návratnost nebyla 100%, zpět jsme obdrželi 52 vyplněných dotazníků, to je 86 %. Z interního oddělení C se vrátilo všech 8 dotazníků, návratnost 7 dotazníků byla z interní příjmové ambulance, na interním oddělení A vyplnilo otázky 14 respondentů, na interním oddělení B pouze 12 respondentů. JIP odevzdala 11 vyplněných dotazníků. Pro další práci a analýzu sebraných dat jsme 52 vyplněných dotazníků považovali za 100 %. 8.3 ZPŮSOB ZPRACOVÁNÍ VÝSLEDKŮ K návaznosti na další zpracování byly všechny v dotazníku uvedené informace použity tak, aby validně splnily předem stanovené cíle. Jednotlivé údaje byly dosazeny a dále v programu Microsoft Excel a MS Word použity k vytvoření uceleného výsledku na dané cíle a hypotézy. Dotazníky byly seskupeny a do přehledných a předem vytvořených tabulek vkládány jednotlivé odpovědi. Tabulky obsahovaly absolutní i relativní četnost odpovědí na jednotlivé otázky. Po sečtení relativní četnosti odpovědí byl vypracován přehledný graf na každou z položených otázek. Krátký slovní popis komentoval a uzavíral získané výsledky. 36 9 PREZENTACE VÝSLEDKŮ ŠETŘENÍ Tabulka 1 Pracovní zařazení respondentů Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost všeobecná sestra 40 77% sanitárka, ošetřovatelka 5 9% jiné - staniční sestra 3 6% jiné - zdravotnický asistent 4 8% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 1 Pracovní zařazení respondentů Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Z celkového počtu 52 respondentů (100 %) pracuje 40 (77%) na pozici všeobecné sestry, na pozici sanitárky nebo ošetřovatelky 5 (9%), 3 (6%) zastupují staniční sestry a na pozici zdravotnický asistent působí 4 (8%) respondentů. Nejvíce zastoupenou skupinou jsou všeobecné sestry. 40; 77% 5; 9% 3; 6% 4; 8% Pracovní zařazení respondentů všeobecná sestra sanitárka, ošetřovatelka jiné - staniční sestra jiné - zdravotnický asistent 37 Tabulka 2 Věková kategorie Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost do 30 let 17 33% 31 - 45 let 20 38% 46 - 55 let 11 21% 56 a více 4 8% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 2 Věková kategorie respondentů Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Podle věku byli respondenti rozděleni do čtyř skupin. Ve věku do 30 let je druhá nejpočetnější skupina 17 (33%) respondentů, skupinu ve věku 31-45 let tvoří 20 (38%) respondentů, ve vyšším věku je 11 (21%) a to ve věku 46-55 let a 4 (8%) zaměstnanců interních oddělení označilo odpověď 56 a více let. Nejpočetnější skupinu tvoří dotazovaní ve věku 31-45 let. do 30 let; 17; 33% 31 - 45 let; 20; 38% 46 - 55 let; 11; 21% 56 a více; 4; 8% Věková kategorie respondentů do 30 let 31 - 45 let 46 - 55 let 56 a více 38 Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost vyučena, sanitárský kurz 3 6% středoškolské vzdělání, 16 31% středoškolské vzdělání, PSS 19 36% vyšší odborné vzdělání 9 17% vysokoškolské vzdělání 5 10% jiné 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 3 Nejvyšší dosažené vzdělání Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Podle dosaženého vzdělání potřebného k výkonu povolání ve zdravotnictví byli respondenti rozděleni do skupin. 3 (6%) z respondentů jsou vyučeni a absolvovaly sanitárský kurz, z toho 16 (31%) pracuje na interních odděleních se středoškolským vzděláním. Specializační vzdělání získalo 19 (36%) zaměstnanců. Vyšší odborné má pouze 9 (17%) respondentů a další menší skupinu tvoří 5 (10%) respondentů, kteří dosáhli vysokoškolského vzdělání. Označení jiné neuvedl žádný z dotazovaných. 3; 6% 16; 31% 19; 36% 9; 17% 5; 10% Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů vyučena, sanitárský kurz středoškolské vzdělání, středoškolské vzdělání, PSS vyšší odborné vzdělání vysokoškolské vzdělání 39 Otázka č. 4: Máte na pracovišti dostatečný časový prostor k tomu, abyste mohla vykonávat činnosti podle standardu? Tabulka 4 Časový prostor potřebný k práci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 0 0% spíše ano 25 48% spíše ne 20 38% určitě ne 7 14% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 4 Časový prostor potřebný k práci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Na otázku, zda mají zaměstnanci na pracovišti dostatečný časový prostor k tomu, aby mohli vykonávat činnost podle standardu, neodpověděl určitě ano ani jeden z respondentů. Odpověď spíše ano vyjádřilo 25 (48%), 20 (38%) odpovídalo spíše ne a odpověď určitě ne, zde označilo 7 (14%) zaměstnanců. Z celkového počtu 52 (100 %) respondentů považuje 27 (52%) dotazovaných, což je více jak polovina časový prostor pro plnění úkolů dle standardů za nedostatečný. spíše ano; 25; 48% spíše ne; 20; 38% určitě ne; 7; 14% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 40 Otázka č. 5: Co se týče materiálu a pracovních pomůcek, máte vše, co potřebujete? Tabulka 5 Vybavenost pracoviště materiálem a pomůckami Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost ano 5 10% většinou mám, co potřebuji 37 71% ne 10 19% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 5 Vybavenost pracoviště materiálem a pomůckami Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Pracoviště vybavené potřebným materiálem a pomůckami má pouze 5 (10%) dotazovaných, kteří na otázku odpověděli ano. 37 (71 %) respondentů má většinou vše, co potřebuje a menší část 10 (19%) dotazovaných na tuto otázku odpovědělo ne. Z odpovědí vyplývá, že celkem 42 (81%) respondentů má k dispozici většinou vše, co potřebuje. ano; 5; 10% většinou mám co potřebuji; 37; 71% ne; 10; 19% Odpovědi respondentů ano většinou mám co potřebuji ne 41 Otázka č. 6: Jak hodnotíte své pracovní prostředí? Tabulka 6 Hodnocení pracovního prostředí Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost vyhovující 19 36% částečně vyhovující 31 60% nevyhovující 2 4% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 6 Hodnocení pracovního prostředí Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Pracovní prostředí považuje 19 (36%) za vyhovující, 31 (60 %) jako částečně vyhovující, odpověď nevyhovující označili 2 (4%) respondenti. Výsledkem je, že téměř všichni z dotazovaných 50 (96%) považují své pracovní prostředí celkem za vyhovující. vyhovující; 19; 36% částečně vyhovující; 31; 60% nevyhovující; 2; 4% Odpovědi respondentů vyhovující částečně vyhovující nevyhovující 42 Otázka č. 7: Víte, jaké možnosti nabízí současný systém hodnocení zaměstnanců? Tabulka 7 Znalost možností současného systému hodnocení zaměstnanců Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 4 8% spíše ano 24 46% spíše ne 24 46% určitě ne 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 7 Znalost možností současného systému hodnocení zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Tato otázka zjišťovala informovanost respondentů s možnostmi současného systému hodnocení zaměstnanců. Určitě ano odpověděli jen 4 (8%), spíše ano 24 (46%), spíše ne označilo 24 (46%). Odpověď určitě ne nebyla zastoupena. Z odpovědí vyplynulo, že více jak polovina z dotazovaných 28 (54%) zná možnosti, které nabízí současný systém hodnocení zaměstnanců. Alarmující je však i fakt, že skoro polovina 24 (46%) naopak systém hodnocení spíše nezná. určitě ano; 4; 8% spíše ano; 24; 46% spíše ne; 24; 46% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 43 Otázka č. 8: Jaká je celkově atmosféra na pracovišti? Tabulka 8 Atmosféra na pracovišti Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost vynikající 0 0% velmi dobrá 13 25% dobrá 24 46% normální 10 19% spíše horší 5 10% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 8 Atmosféra na pracovišti Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Položenou otázkou bylo zjištěno, že atmosféru na pracovišti nepovažuje žádný z respondentů za vynikající. Za velmi dobrou ji považuje 13 (25%), za dobrou (24 %), za normální atmosféru 10 (19%). Odpověď spíše horší označilo 5 (10%) respondentů. Výsledkem je zjištění, že 34 65%) respondentů si myslí, že atmosféra na pracovišti je průměrná. Tato skutečnost vyplývá z jednotlivých odpovědí. velmi dobrá; 13; 25% dobrá; 24; 46% normální; 10; 19% spíše horší; 5; 10% Odpovědi respondentů vynikající velmi dobrá dobrá normální spíše horší 44 Otázka č. 9: Dochází mezi zaměstnanci na Vašem pracovišti ke konfliktům? Tabulka 9 Konflikty mezi zaměstnanci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost často 3 6% občas 45 86% nikdy 4 8% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 9 Konflikty mezi zaměstnanci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Respondenti na otázku, zda na pracovišti dochází ke konfliktům mezi zaměstnanci, odpověděli často 3 (6%), 45 (86%) občas a odpověď nikdy označili 4 (8%) respondenti. Většina si myslí, že na pracovišti bývají občas konflikty. často; 3; 6% občas; 45; 86% nikdy; 4; 8% Odpovědi respondentů často občas nikdy 45 Otázka č. 10: Myslíte si, že pochvala Vás motivuje k vyššímu výkonu? Tabulka 10 Pochvala motivuje k vyššímu výkonu Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 26 50% spíše ano 23 44% spíše ne 3 6% určitě ne 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 10 Pochvala motivuje k vyššímu výkonu Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Otázka, zda pochvala motivuje k vyššímu výkonu a důležité zjištění, že určitě ano vyjádřilo 26 (50 %) respondentů a spíše ano 23 (44%) je jednoznačným výsledkem. Spíše ne odpovědělo jen 3 (6%) z dotazovaných. Jednoznačně vyplývá, že pochvala je silným motivačním prostředkem. Kladnou odpověď vyjádřilo 49 (94%) respondentů. určitě ano; 26; 50% spíše ano; 23; 44% spíše ne; 3; 6% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 46 Otázka č. 11: Chválí Vás nadřízený za dobře provedenou práci? Tabulka 11 Pochvala nadřízeného za dobře provedenou práci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost ano 20 38% ne 3 6% zřídka 29 56% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 11 Pochvala nadřízeného za dobře provedenou práci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Za dobře odvedenou práci je pochváleno 20 (38 %) dotazovaných. 3 (6%) respondentů není chváleno vůbec a zřídka se pochvaly dočká 29 (56%) respondentů. Smutným zjištěním je fakt, že 32 (62%) dotazovaných se pochvaly téměř nedostává. ano; 20; 38% ne; 3; 6% zřídka; 29; 56% Odpovědi respondentů ano ne zřídka 47 Otázka č. 12: Máte možnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti? Tabulka 12 Rozvoj profesních schopností při práci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 2 4% spíše ano 29 56% spíše ne 20 38% určitě ne 1 2% nevím 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 12 Rozvoj profesních schopností při práci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Možnost rozvíjet své profesní schopnosti v organizaci mají 2 (4%) respondenti, kteří odpověděli určitě ano. Spíše ano označilo 29 (56 %) dotazovaných a 20 (38%) s odpovědí spíše ne. Dojem určitě ne, má pouze 1(2%) respondent. Odpověď nevím nebyla nikým označena. Kladně odpovědělo 31 (60%) respondentů, kteří mají možnost rozvíjet při práci své profesní schopnosti. určitě ano; 2; 4% spíše ano; 29; 56% spíše ne; 20; 38% určitě ne; 1; 2% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne nevím 48 Otázka č. 13: Podporuje tato společnost Váš rozvoj, nebo se o svůj profesní růst staráte jen Vy sama? Tabulka 13 Podpora rozvoje a profesního růstu Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost jen já sám 24 46% firma rozvoj podporuje 28 54% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 13 Podpora rozvoje a profesního růstu Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Zjištěním na otázku, zda mají respondenti pocit, že společnost podporuje rozvoj a profesní růst, menší část odpověděla 24 (46%) jen já sám. Druhá část dotazovaných si naopak myslí, že firma rozvoj podporuje. Zde odpovědělo 28 (54%) respondentů kladně. Jednoznačně se nedá určit, zda firma rozvoj podporuje nebo ne, protože odpovědi jsou téměř vyrovnané. Mírná převaha mluví ve prospěch zaměstnavatele. jen já sám; 24; 46% firma rozvoj podporuje; 28; 54% Odpovědi respondentů jen já sám firma rozvoj podporuje 49 Otázka č. 14: Dělají Vaši kolegové vše pro to, aby odváděli kvalitní práci? Tabulka 14 Snaha kolegů odvádět kvalitní práci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 15 29% spíše ano 34 65% spíše ne 2 4% určitě ne 1 2% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 14 Snaha kolegů odvádět kvalitní práci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Z dotazovaných si 15 (29 %) myslí, že kolegové odvádí kvalitní práci, kdy odpověděli určitě ano. Spíše ano označilo 34 (65%) respondentů. Odpovědi spíše ne 2 (4 %) a určitě ne, kdy odpověděl jen 1 (2%) dotazovaný jsou zastoupeny pouze 3 (6%) respondenty. Skoro jednoznačně vyplývá, že kolegové dělají vše, aby odvedli kvalitní práci. To si myslí ze všech respondentů 49 (94%) všech dotazovaných, kteří odpověděli kladně. určitě ano; 15; 29% spíše ano; 34; 65% spíše ne; 2; 4%určitě ne; 1; 2% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 50 Otázka č. 15: Pokud spolupracujete s ostatními útvary této společnosti, jak hodnotíte tuto spolupráci? Tabulka 15 Spolupráce s ostatními útvary Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost velmi dobrá 3 6% dobrá 40 77% horší 9 17% nespolupracuji s ostatními útvary 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 15 Spolupráce s ostatními útvary Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Respondenti odpovídali na otázku jaká je spolupráce s ostatními útvary společnosti. Spolupráci za velmi dobrou označili jen 3 (6%) dotazovaní. 40 (77%) považuje spolupráci za dobrou a 9 (17%) za horší. Nikdo z respondentů neoznačil odpověď, že nespolupracuje s ostatními útvary. Spolupráci lze považovat za dobrou, kdy 43 (83%) respondentů odpovědělo kladně. velmi dobrá; 3; 6% dobrá; 40; 77% horší; 9; 17% Odpovědi respondentů velmi dobrá dobrá horší nespolupracuji s ostatními útvary 51 Otázka č. 16: Jste spokojena s tím, jak tým funguje? Tabulka 16 Spokojenost s fungováním týmu Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost zcela spokojena 5 10% spíše spokojena 41 79% nespokojena 6 11% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 16 Spokojenost s fungováním týmu Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu S fungováním týmu je zcela spokojeno 5 (10%) respondentů, 41 (79%) je spíše spokojeno, nespokojenost vyjadřuje 6 (11%) dotazovaných. Odpověď 46 (89%) respondentů je dostatečným vyjádřením spokojenosti s fungováním týmu. zcela spokojena; 5; 10% spíše spokojena; 41; 79% nespokojena; 6; 11% Odpovědi respondentů zcela spokojena spíše spokojena nespokojena 52 Otázka č. 17: Jsou Vaši nadřízení připraveni vyslechnout Vás, když to potřebujete? Tabulka 17 Nadřízení jsou připraveni naslouchat Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 9 17% spíše ano 34 65% spíše ne 7 14% určitě ne 1 2% nevím 1 2% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 17 Nadřízení jsou připraveni naslouchat Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Otázkou se zjišťovalo, zda nadřízený vyslechne své zaměstnance, když to potřebují. Odpověď 9 (17%) respondentů byla určitě ano, 34 (65%) označilo spíše ano. Spíše ne odpovídalo z dotazovaných 7 (14%), určitě ne a nevím odpovídal shodně 1 (2%) a 1 (2%) respondent. Uspokojivým zjištěním je fakt, že nadřízený umí vyslechnout své podřízené, to uvedlo celkem 43 (82%) respondentů. Alarmující je však počet 8 (16%) zaměstnanců, kteří odpověděli, že nadřízený neumí naslouchat. určitě ano; 9; 17% spíše ano; 34; 65% spíše ne; 7; 14% určitě ne; 1; 2%nevím; 1; 2% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne nevím 53 Otázka č. 18: Dostáváte odpovědi na Vaše otázky a stížnosti? Tabulka 18 Odpovědi na otázky a stížnosti jsou zodpovězeny Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 6 11% spíše ano 28 54% spíše ne 17 33% určitě ne 1 2% nevím 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 18 Odpovědi na otázky a stížnosti jsou zodpovězeny Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Na otázky a stížnosti dostává odpovědi 6 (11%) respondentů, kteří uvedli určitě ano. Spíše ano označilo 28 (54%) dotazovaných. Naopak 17 (33%) uvedlo spíše ne. Určitě ne si myslí pouze 1 (2%) respondent. Odpověď nevím nebyla zastoupena. Většině respondentů 34 (65%) se dostává odpovědí na otázky a stížnosti. určitě ano; 6; 11% spíše ano; 28; 54% spíše ne; 17; 33% určitě ne; 1; 2% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne nevím 54 Otázka č. 19: Myslíte si, že vedoucí finančně odlišuje zaměstnance podle jejich výkonu a snahy? Tabulka 19 Zaměstnanci jsou finančně odlišeni podle jejich výkonu a snahy Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 3 6% spíše ano 17 33% spíše ne 24 46% nevím 8 15% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 19 Zaměstnanci jsou finančně odlišeni podle jejich výkonu a snahy Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Zaměstnance vedoucí odměňuje podle jejich výkonu a snahy, to uvedli pouze 3 (6%) z dotazovaných, kdy odpověděli určitě ano a 17 (33%) odpovědělo spíše ano. Spíše ne si myslí 24 (46%) respondentů a nevím uvedlo 8 (15 %) dotazovaných. Nastává rozpor, vyrovnané odpovědi respondentů, které vedoucí finančně odlišuje podle jejich výkonu a snahy 20 (39%) a těch, kteří nejsou podle svého výkonu a snahy finančně zvýhodněni je 24 (46%). Nelze jednoznačně posoudit, která odpověď převažuje. Je zde skupina respondentů, která odpovídala nevím. určitě ano; 3; 6% spíše ano; 17; 33% spíše ne; 24; 46% nevím; 8; 15% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne nevím 55 Otázka č. 20: Myslíte, že profesní růst a hodnocení lidí probíhá v organizaci spravedlivě? Tabulka 20 Hodnocení lidí probíhá spravedlivě Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 0 0% spíše ano 8 16% spíše ne 24 46% určitě ne 11 21% nevím 9 17% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 20 Hodnocení lidí probíhá spravedlivě Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Zajímavé je zjištění, že žádný z dotazovaných si nemyslí, že profesní růst a hodnocení lidí probíhá spravedlivě. Spíše ano odpovědělo 8 (16%) respondentů. Spíše ne si myslí 24 (46%) respondentů a určitě ne 11 (21%). Nevím odpovědělo 9 (17%) z dotazovaných. Z odpovědí vyplývá, že většina respondentů 35 (67%) si myslí, že profesní růst a hodnocení lidí v organizaci neprobíhá spravedlivě. Nelze však opominout i označení odpovědi nevím, kdy 9 (17%) nemá k této otázce jednoznačný názor. Příčiny vedoucí k tomuto rozhodnutí mohou být různé. spíše ano; 8; 16% spíše ne; 24; 46% určitě ne; 11; 21% nevím; 9; 17% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne nevím 56 Otázka č. 21: Odpovídá Vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? Tabulka 21 Platové ohodnocení odpovídá výkonu Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 0 0% spíše ano 14 27% spíše ne 26 50% určitě ne 12 23% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 21 Platové ohodnocení odpovídá výkonu Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Respondenti odpovídali na otázku, zda platové ohodnocení odpovídá práci, kterou vykonávají. Určitě ano neodpověděl nikdo z dotazovaných. Spíše ano vyjádřilo 14 (27%) respondentů. Nejvíce byla označena odpověď spíše ne a to 26 (50 %) respondenty. Pocit určitě ne má 12 (23%) dotazovaných. Více než polovina odpovědí 38 (73%) respondentů vyjadřuje nespokojenost s platovým ohodnocením. Myslí si, že neodpovídá práci, kterou vykonávají. spíše ano; 14; 27% spíše ne; 26; 50% určitě ne; 12; 23% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 57 Otázka č. 22: Jakým způsobem probíhá motivace na Vašem pracovišti? Tabulka 22 Způsob motivace na pracovišti Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost odměna za úspěch (pochvala, finanční odměna) 10 19% sankce za neúspěch (nevhodná kritika, snížení platu, jiný trest) 4 8% kombinace obou předchozích 22 42% žádná motivace 16 31% jiné, vypište 0 0% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 22 Způsob motivace na pracovišti Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Motivace na pracovišti je poskytována různými formami. 10 (19%) respondentů má pocit, že jsou za úspěch odměňováni. Naopak pouze s postihem za neúspěch se setkali 4 (8%) z dotazovaných. Kombinace odměny a trestu se dostává 22 (42%) respondentů. Žádnou motivaci nemá 16 (31%) dotazovaných. 10; 19% 4; 8% 22; 42% 16; 31% Odpovědi respondentů odměna za úspěch (pochvala, finanční odměna) sankce za neúspěch (nevhodná kritika, snížení platu, jiný trest) kombinace obou předchozích žádná motivace jiné, vypište 58 Za výsledek lze považovat odpověď 32 (61%) respondentů, kteří jsou motivováni, a dostává se jim za jejich práci patřičné odměny. Naopak 20 (39%) nevidí žádnou motivaci, nebo jsou za odvedenou práci sankciováni. 59 Otázka č. 23: Věnuje Váš nadřízený komunikaci s Vámi dostatečnou pozornost a čas? Tabulka 23 Nadřízený věnuje dostatečnou pozornost a čas komunikaci Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 10 19% spíše ano 24 46% spíše ne 16 31% určitě ne 2 4% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 23 Nadřízený věnuje dostatečnou pozornost a čas komunikaci Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Nadřízený věnuje komunikaci s podřízeným dostatek pozornosti a času, kdy určitě ano odpovědělo 10 (19%) respondentů. Spíše ano si myslí 24 (46%) dotazovaných. Spíše ne označilo 16 (31%) a určitě ne 2 (4%) respondentů. Při komunikaci věnuje nadřízený svým podřízeným dostatečnou pozornost a čas, vyplývá to ze zjištění, kdy 34 (65%) respondentů odpovědělo kladně. Tyto odpovědi byly nejvíce zastoupeny. určitě ano; 10; 19% spíše ano; 24; 46% spíše ne; 16; 31% určitě ne; 2; 4% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 60 Otázka č. 24: Myslíte si, že pomocí systému hodnocení bude Vaše úsilí více oceněno? Tabulka 24 Ocenění úsilí pomocí systému hodnocení Odpovědi respondentů Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 2 4% spíše ano 21 40% spíše ne 27 52% určitě ne 2 4% CELKEM 52 100% Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 24 Ocenění úsilí pomocí systému hodnocení Zdroj: Vlastní zpracování. Komentář k tabulce a grafu Pocit ocenění úsilí pomocí systému hodnocení mají pouze 2 (4%) dotazovaní. Pocit spíše ano má 21 (40%) respondentů. Naproti tomu odpověď spíše ne označilo 27 (52%) respondentů, určitě ne si myslí 2 (4%) dotazovaných. Převažují hraniční odpovědi, že pomocí systému hodnocení nebude úsilí více oceněno. Vyjadřují to odpovědi 29 (56%) respondentů. Méně jak polovina 23 (44%) má opačný pocit. určitě ano; 2; 4% spíše ano; 21; 40% spíše ne; 27; 52% určitě ne; 2; 4% Odpovědi respondentů určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 61 Otázka č. 25: Jak jste spokojeni s následujícími vlastnostmi Vašeho přímého nadřízeného? Tabulka 25 Respondenty udělený počet známek hodnotící jednotlivé dovednosti a vlastnosti přímého nadřízeného zaměstnance Kriterium / Známka 1 2 3 4 5 Průměr odborná způsobilost 29 14 8 1 0 1.6 dovednost dobře zadávat práci 21 24 4 1 2 1.8 pomoc s mým profesním rozvojem 15 20 13 4 0 2.1 lidský přístup 23 17 7 3 2 1.9 předávání informací 16 20 14 2 0 2.0 umění zhodnotit mou práci 22 15 11 3 1 2.0 umění vést lidi 20 18 9 4 1 2.0 Zdroj: Vlastní zpracování. Graf 25 Respondenty udělený počet známek hodnotící jednotlivé dovednosti a vlastnosti přímého nadřízeného zaměstnance Zdroj: Vlastní zpracování. 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 odborná způsobilost dovednost dobře zadávat práci pomoc s mým profesním rozvojem lidský přístuppředávání informací umění zhodnotit mou práci umění vést lidi Průměrné hodnocení přímého nadřízeného respondenty 62 Komentář k tabulce a grafu Paprskový graf mafián zobrazuje výsledky hodnocení. Průměrné hodnoty jsou vyneseny na jednotlivé vrcholy obrazce. Nejblíže u středu se nachází nejlepší hodnoty. Nejlépe hodnotí respondenti odbornou způsobilost nadřízeného, kdy průměrné hodnocení je 1,6. Dále zaměstnanci vyzdvihli dovednosti dobře zadávat práci, kterou ohodnotili průměrnou známkou 1,8. Ocenily lidský přístup, který oznámkovali v průměru výsledkem 1,9. V oblasti manažerských dovedností, konkrétně umění zhodnotit práci a umění vést lidi, hodnotili respondenti svého nadřízeného průměrnou známkou 2. O něco málo hůře, ale stejnou průměrnou známkou 2 vnímají zaměstnanci předávání informací ze strany nadřízeného. Různý pohled mají respondenti na pomoc s profesním rozvojem. Výslednou známkou, zároveň tedy i nejhorší známkou je 2,1 při hodnocení všech uvedených kritérií. 63 10 DISKUZE K VÝSLEDKŮM ŠETŘENÍ HYPOTÉZA č. 1 Předpokládáme, že pracovníci vnímají systém hodnocení zaměstnanců kladně a podporují jeho rozvoj. Šetření odhalilo, že hodnocení není správně uchopeno a používáno vedoucími zaměstnanci. Tím dochází k nedůvěře zaměstnanců v užitečnost prováděného hodnocení, které se nyní děje pouze formálně. Zaměstnancům ve stávající situaci nepřináší systém hodnocení žádný přínos, a proto ho nevnímají kladně a necítí potřebu jeho dalšího rozvoje. Tím se nepotvrdila hypotéza č. 1, která předpokládala, že zaměstnanci vnímají systém hodnocení kladně, podporují jeho rozvoj. Otázka č. 7 zjistila, že více jak polovina z dotazovaných 28 (54%), zná možnosti, jaké systém hodnocení nabízí. Otázka č. 20, která zjišťovala, zda profesní růst a hodnocení lidí probíhá spravedlivě, nastínila, že většina respondentů 35 (67%) si myslí, že profesní růst lidí, stejně jako hodnocení lidí v organizaci spravedlivě neprobíhá. Důležitá byla otázka č. 24. Ptala se na názor, zda pomocí systému hodnocení bude úsilí více oceněno. Více jak polovina respondentů 29 (56%) odpověděla záporně, což považujeme za pevný ukazatel nespokojenosti. Respondenti vědí, co systém hodnocení nabízí, ale nevěří v jeho spravedlnost. Proto také nepodporují jeho rozvoj. HYPOTÉZA č. 2 Předpokládáme, že s pravidly odměňování je spokojena pouze 1/3 zaměstnanců interních oddělení. Tato hypotéza se potvrdila. Nastavené mzdy na stejné úrovni a stále se opakující stejná výše pohyblivé složky mzdy nerespektující odlišné výkony jednotlivců. To může vést k demotivaci a v krajním případě být následkem vyšší fluktuace. Na otázku č. 19, zda vedoucí zaměstnance finančně odměňuje podle jejich výkonu a snahy odpověděla většina 24 (46%) respondentů záporně. Jednoznačně však nelze odpovědět, protože nevím uvedlo 8 (15 %) dotazovaných. Více jak polovina 35 (67%) respondentů při odpovědi na otázku č. 20 a ještě větší část 38 (73%) respondentů na otázku č. 21 se 64 jednoznačně vyjádřila negativně. Hodnocení zaměstnanců neprobíhá spravedlivě a platové ohodnocení neodpovídá práci, kterou zaměstnanci vykonávají. Odpovědi na otázku č. 24 zjistily, že 29 (56%) respondentů nemá pocit, že by systém hodnocení byl prostředkem k ocenění vyššího výkonu. HYPOTÉZA č. 3 Předpokládáme, že pracovníci přijímají hodnocení zaměstnanců jako pozitivní prostředek ke zlepšení motivace. Hypotéza se nepotvrdila. Předpokládala, že zaměstnanci považují systém hodnocení zaměstnanců za prostředek ke zlepšení motivace. U otázky č. 20, na kterou respondenti odpovídali, si většina 35 (67%) myslí, že profesní růst a hodnocení lidí v organizaci neprobíhá spravedlivě. Nelze však opominout i označení odpovědi nevím. Celkem 29 (56%) respondentů odpovídalo na otázku č. 24 také záporně. Nemyslí si, že systém hodnocení bude prostředkem k ocenění jejich výkonu. Vliv na motivaci a hodnocení má dle našeho názoru také čas potřebný k vykonávání práce. Souvisí se stresem, může mít vliv na výkonnost a kvalitu odvedené práce. Otázka č. 4, která se ptala na tento čas, zjistila, že většina dotazovaných 27 (52%) považuje časový prostor pro plnění úkolů dle standardů za nedostatečný. Otázka č. 19 s motivací také souvisí. Většina dotazovaných 24 (46%) odpověděla, že nejsou ohodnoceni podle výkonu a snahy. Nejde opominout fakt, že 8 (15 %) odpovědělo nevím, to by mohlo s konečným záporným výsledkem ještě více zamíchat. HYPOTÉZA č. 4 Předpokládáme, že zaměstnanci interních oddělení budou za svou práci dostatečně chváleni. Pochvala a uznání přináší uspokojení většině zaměstnanců. Průzkum odkryl fakt, že zaměstnanci nejsou dostatečně chváleni nadřízeným. Toto zjištění považujeme za velmi důležité, protože pochvala je mnohdy účinnějším motivačním faktorem než finanční ocenění. Hypotéza č. 4, která předpokládala, že zaměstnanci interních oddělení budou za svou práci dostatečně chváleni a pochvala a uznání přináší uspokojení většině zaměstnanců, se potvrdila jen částečně. Zaměstnancům pochvala a uznání sice uspokojení přináší, ale svým nadřízeným nejsou 65 dostatečně chváleni. Otázka č. 10 se ptá, zda pochvala motivuje k výkonu. Kladnou odpověď vyjádřilo 49 (94%) respondentů. Tuto odpověď považujeme za nejdůležitější. Dalším faktem jsou ve větší části záporná vyjádření respondentů 32 (62%), kdy většině dotazovaným se pochvaly téměř nedostává. Vyplývá to z odpovědí respondentů na otázku č. 11. Potvrzuje nám to domněnku, že nadřízení nevyužívají nástroj pochvaly k motivaci svých zaměstnanců. K potvrzení hypotézy vedou i další otázky. Konkrétně otázka č. 20 a č. 24. Výsledkem je, že hodnocení a profesní růst není spravedlivý. To odpovědělo 35 (67%) dotazovaných. Stejně tak se většina respondentů nedomnívá, že by pomocí systému hodnocení došlo k ocenění vyššího výkonu. Zde respondenti vyjádřili svoji nespokojenost čísly 29 (56%). Zaměstnanci nejsou nadřízenými dostatečně chváleni. Pochvala a uznání jim přináší uspokojení. Proč se tak děje nás nutí k zamyšlení. Pochvala nikoho nic nestojí, a přesto se zaměstnancům nedostává. 66 10.1 NÁVRHY NA OPATŘENÍ, DOPORUČENÍ PRO PRAXI Systém hodnocení zaměstnanců, je podle našeho názoru zaveden, ale zatím funguje pouze formálně. Jednou za pololetí vedoucí zaměstnanec vyplní formulář hodnocení zaměstnanců, ale tím to skončí. Hodnocení zaměstnanců není provázáno na finanční odměňování, není rozlišován výkon zaměstnance. Zaměstnanec, který nezná měřítka, podle kterých je hodnocen a odměňován, velmi pravděpodobně není a ani dost dobře nemůže být motivovaný a svou práci nemůže vykonávat efektivně. Tato skutečnost určitě souvisí i s tím, že někteří vedoucí pracovníci nevěnují dostatečnou pozornost komunikaci a rozvoji zaměstnanců. Výsledkem je nespokojenost zaměstnanců se stávajícím systémem hodnocení. Zde bychom doporučili, aby organizace nařídila všem vedoucím pracovníkům důsledné provádění hodnotících pohovorů. Kromě toho bychom doporučili stanovit závazné termíny pro hodnocení. Bylo by vhodné zajistit nerušené prostředí a časově neomezené podmínky. Problémem v organizaci je, že vedoucí zaměstnanci neumí používat diferenciaci odměňování podle výkonů zaměstnanců. Doporučujeme uspořádat cyklus školení určený vedoucím pracovníkům zaměřený na měkké manažerské dovednosti, zejména na hodnotící pohovory, komunikační dovednosti a užívání motivačních technik. Je třeba si uvědomit, že každý zaměstnanec potřebuje jiný přístup a každý má jiné potřeby a žebříček hodnot. Vedoucí pracovník musí pracovat s každým zaměstnancem individuálně. Další alarmující zjištění vyplynulo z hodnocení přímého nadřízeného. Nejhůře respondenti hodnotili pomoc nadřízeného s profesním rozvojem. Zde bychom doporučovali ze strany nadřízeného projevit zájem o zaměstnance, zjistit jeho osobní potřeby v oblasti profesního rozvoje, naplánovat workshopy, semináře. Nabízet zaměstnanci možnosti dalšího vzdělávání a prohlubování znalostí. Pořádat pravidelné schůzky teamu, kde budou prezentovány např. novinky z oblasti zdravotnictví, vědy nebo výzkumu. Za úvahu také stojí jmenování supervizora, který by v případě nespokojenosti, potížích podal pomocnou ruku v podobě rady nebo prostředníka při řešení problémů. Z šetření vyplynulo, že většina respondentů považuje pochvalu za motivující a další početné skupině dotazovaných se pochvaly téměř nedostává. Tento fakt 67 považujeme za znepokojující, proto navrhujeme, aby vedoucí pracovníci nešetřili pochvalou. Bylo by vhodné jedenkrát týdně uspořádat krátkou schůzku týmu, kde vedoucí dá prostor pro vyjádření názoru zaměstnanců. Je třeba si zaměstnanců více všímat, zajímat se o jejich potřeby. Individuálně ocenit úspěchy. K pozitivním zjištěním je třeba zařadit zejména dobré vzájemné vztahy mezi zaměstnanci interních oddělení, které jsou výsledkem dobré týmové spolupráce. Tyto vztahy je potřeba upevňovat. Všechny uvedené návrhy mají za cíl co možná nejvíce zvýšit pracovní motivaci zaměstnanců interních oddělení a navodit tak spokojenost, aby nedocházelo k fluktuaci a tím také demotivaci zaměstnanců. Jako jedno z řešení může být i to, že stávající systém hodnocení může být pozměněn tak, aby si sami zaměstnanci formou vlastních návrhů zvolili prvky, které by je nejvíce motivovaly. Zaměstnanci i vedoucí musí pozitivně vnímat smysl hodnocení. Pokud bude tento systém fungovat, zaměstnanci v něho budou věřit, tak jimi bude vnímán jako spravedlivý. Doporučujeme zrealizovat průzkum spokojenosti a motivace na všech odděleních nemocnice Prostějov. Průzkum usnadní vytipování problematických oblastí, pomůže zvýšit výkonnost, může snížit fluktuaci a tím může dojít i ke zvýšení celkové stabilizace kvality péče. Protože je rozsah bakalářské práce omezený, doporučovali bychom řešení hodnocení zaměstnanců jako prostředek ke zvyšování motivace a motivační faktory samostatným projektem diplomové práce. 68 ZÁVĚR Jedním z důvodů, proč jsme si vybrali toto téma, bylo, že v současnosti se klade velký důraz na tzv. papírové hodnocení zaměstnance. Chtěli jsme zjistit, jestli informace zapsané ve formuláři jsou ve skutečnosti také realizovány. Když jsme rozdávali dotazníky, tak zaznívaly skeptické názory našich kolegyň, že stejně nic nezměníme. Naším cílem nebylo něco měnit, ale získat informace potřebné k tomu, abychom zjistili, jak se vůbec naše kolegyně na hodnocení dívají, co je motivuje a co je pro ně tzv. hnacím motorem k tomu, aby se cítily spokojeně. Cílem naší práce bylo zjistit názory zaměstnanců na schopnost ovlivňování motivace prostřednictvím hodnocení zaměstnanců. Jestli je personál dostatečně chválen, zda mu pochvala přináší uspokojení. Prostřednictvím empirického šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci sice vědí o existenci zavedeného systému hodnocení v nemocnici Prostějov, ale nevěří, že jeho správným využíváním a prováděním lze odlišit výkony jednotlivých zaměstnanců a tím vyzdvihnout a povzbudit schopnější a loajálnější zaměstnance. Nastavené mzdy na stejné úrovni a stále se opakující stejná výše pohyblivé složky mzdy nerespektující odlišné výkony jednotlivců může vést k demotivaci a v krajním případě může být následkem vyšší fluktuace. Ve zkoumaném pracovním kolektivu by měla být kladena velká pozornost na rozvoj, zlepšení spolupráce vedoucích pracovníků se svými podřízenými. A to zejména ve zlepšení vzájemné komunikace, manažer by se měl naučit vyhledávat a upozorňovat na činnosti podřízených, které se jim povedly. Měl by se naučit hodně chválit za úspěchy a poskytovat radu a ukazovat směr cesty ke zlepšení při řešení problémových oblastí. Manažer by měl více podporovat podřízené ke studiu a získávání nových dovedností tak, aby zaměstnanci cítili plnou podporu ke svému rozvoji. Manažer by se měl naučit efektivně používat přidělený rozpočet pro pohyblivou složku mzdy podřízených pracovníků tak, aby odlišil výkonnější zaměstnance. Zaměstnanci tak získají pocit, že jejich snaha nebude zbytečná a bude odměněna. Práce zdravotníků je nesmírně náročná, klade důraz na dovednosti, znalosti, vzdělání, všeobecné předpoklady, morální bezúhonnost, empatii a v neposlední řadě lidskost. Výkony, které zdravotníci podávají, jsou definovány, ty změnit nelze. Co však změnit lze jsou podmínky k práci, prostředí, ve kterém se pohybujeme a chování nás všech. Uspěchaná 69 doba a měnící se lidské hodnoty z nás nemusí dělat „pouhé“ vykonavatele všech směrnic, standardů a nařízení. Buďme lepší, ohleduplnější, spravedlivější, spolehlivější. Pokud budeme uvažovat způsobem výhra – výhra, tak neztrácíme víru, že nalezneme třetí alternativu. Myšlenka „bude buď po mém, nebo po vašem“ není na místě. Tak myslet nelze. Řešení, která hledáme, jsou jiná a lepší. Tento přístup vyhovuje všem zúčastněným, staví na principech a spolupráci. Rodí se ze vzájemné důvěry a je v souladu s cíli a hodnotami (COVEY, 2008). Myslíme, že na interních odděleních jsou nastaveny dobré předpoklady pro fungující týmovou spolupráci. V případě, že se vedoucí zaměstnanci budou zdokonalovat ve svých manažerských dovednostech a ty dále uplatňovat ve vedení týmu, povede to ke zlepšení pracovních výsledků, zkvalitnění komunikace, spokojenosti zaměstnanců. Pokud vedoucí pracovník používá správně nástrojů motivace, výsledkem nebude pouze spokojený a loajální zaměstnanec, ale bude tím zajištěno také kvalitnější poskytování zdravotnické péče pro pacienta. Prosím, važme si toho, že můžeme druhým pomáhat. Ne každý to dokáže. „Pocit štěstí každého člověka ovlivňuje spokojenost a motivace v pracovním životě. Úspěšnost v práci zdravotníka souvisí nejen s úrovní profesionálních schopností a pracovních podmínek, ale i s pocitem plného zdraví. “ (KLUSOŇOVÁ, PITNEROVÁ, 2014, s. 111). 70 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BĚLOHLÁVEK, František, 2008. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. [i.e. 1. vyd.]. Brno: Computer Press. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. BĚLOHLÁVEK, František, 2009. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada. 133 s. Management. ISBN 978-80-247-2313-6. BĚLOHLÁVEK, František, 2010. 15 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Praha: Grada. 121 s. Komunikace. ISBN 978-80-247-3001-1. BRANHAM, Leigh, 2009. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada. 250 s. Manažer. Management. ISBN 978-80-247-2903-9. COVEY, Stephan, 2008. The Speed of Trust. The One Thing That Changes Everything. New York: Free Press. 354 s. ISBN 978-1416549000. COVEY, Stephen R, 2013. The 7 habits of highly effective people: powerful lessons in personal change. 25th anniversary edition. Simon and Schuster. 432 s. ISBN 978-147- 6740-058. FORSYTH, Patrick, 2009. Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada. 98 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. 126 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1458-2. JAROŠOVÁ, Darja, 2012. Základy ošetřovatelství: studijní opora. 1. vyd. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě. 81 s. ISBN 978-80-7464-207-4. JAROŠOVÁ, Darja a PLEVOVÁ, Ilona, 2013. Management v ošetřovatelství: studijní opora. 1. vyd. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě. 73 s. ISBN 978-80-7464-304-0. KLUSOŇOVÁ, Eva a PITNEROVÁ, Jana, 2014. Rehabilitační ošetřování klientů s těžkými poruchami hybnosti. 3. vyd., upr. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů. 125 s. ISBN 978-80-7013-567-9. 71 KUTNOHORSKÁ, Jana, 2010. Historie ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada. 206 s. Sestra. ISBN 978-80-247-3224-4. KUTNOHORSKÁ, Jana, 2013. Multikulturní ošetřovatelství pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada. 160 s. Sestra. ISBN 978-80-247-4413-1. PAVLAS, Ivan, 2011. Výkonová motivace a interpersonální potřeby. 1. vyd. Ostrava: Pedagogická fakulta Ostravské univerzity v Ostravě. 132 s. ISBN 978-80-7464-021-6. PLAMÍNEK, Jiří, 2010. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada. 127 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247- 3447-7. PLEVOVÁ, Ilona et al., 2012. Management v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada. 304 s. Sestra. ISBN 978-80-247-3871-0. SVOBODNÍK, Pavel, 2009. Management pro zdravotníky v kostce. 1. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů v Brně. 125 s. ISBN 978-80-7013-498-6. SYSEL, Dušan, BELEJOVÁ, Hana a MASÁR, Oto, 2011. Teorie a praxe ošetřovatelského procesu. V Tribunu EU. 1. vyd. Brno: Tribun EU. 280 s. Librix.eu. ISBN 978-80-7399-289-7. TRACHTOVÁ, Eva a kol, 2013. Potřeby nemocného v ošetřovatelském procesu. 3. vyd., nezměn. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů. 185 s. ISBN 978-80-7013-553-2. TURECKIOVÁ, Michaela, 2007. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. 1. vyd. Praha: Grada. 122 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80- 247-0882-9. VYMĚTAL, Jan, 2008. Průvodce úspěšnou komunikací. Praha : Grada Publishing. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4. ZACHAROVÁ, Eva, 2011. Základy komunikace pro ošetřovatelskou praxi. V Tribunu EU 1. vyd. Brno: Tribun EU. 129 s. ISBN 978-80-7399-285-9. 72 Akademické práce: VRŠEK, Petr, 2007. Teorie motivace a pracovníci veřejné správy. Brno. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce David Špaček. Internetové zdroje: BEST ONE SERVICE s.r.o. ©2005-2015. Slovník cizích slov. [online]. 25.3.2015 [cit. 2015-03-25]. Dostupné z: http://www.slovnik-cizich-slov.cz/ HÁJEK, Martin, 2006. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. [online]. 25.2.2013 [cit. 2015-03-02]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie- motivace/85-teorie-motivace.html VETEŠKA, Jan a TURECKIOVÁ, Michaela, ©2011. Význam kvalifikací a kompetencí v profesním vzdělávání dospělých. In T. Janík, P. Knecht, & S. Šebestová (Eds.), Smíšený design v pedagogickém výzkumu: Sborník příspěvků z 19. výroční konference České asociace pedagogického výzkumu (s. 62–67). Brno: Masarykova univerzita. [online]. [cit. 2015-01-10]. Dostupné z: http://www.ped.muni.cz/capv2011/sbornikprispevku/tureckiovaveteska.pdf Vnitřní předpisy: STŘEDOMORAVSKÁ NEMOCNIČNÍ a.s. Směrnice. Koncepce rozvoje ošetřovatelství a dalších činností zdravotnických pracovníků nelékařských oborů. Prostějov, 2009. STŘEDOMORAVSKÁ NEMOCNIČNÍ a.s. Směrnice. Mzdový předpis. Prostějov, 2009. STŘEDOMORAVSKÁ NEMOCNIČNÍ a.s. Směrnice. Popis pracovní funkce. Prostějov, 2009. STŘEDOMORAVSKÁ NEMOCNIČNÍ a.s. Řád. Pracovní řád. Prostějov, 2009. PŘÍLOHY Příloha A: Dotazník ...................................................................................................... I Příloha B: Maslowova hierarchická teorie potřeb ..................................................... VI Příloha C: Hodnotící list ............................................................................................ IX Příloha D: Žádost o provedení průzkumného šetření ................................................ XI Příloha E: Žádost o povolení citací vnitropodnikových předpisů.............................XII Příloha F: Bibliografická rešerše .............................................................................XIII I Příloha A: Dotazník Dotazník Vážené kolegyně, zpracovávám bakalářskou práci na téma Motivace - hybná síla ošetřovatelství. Tento dotazník bude sloužit jako zdroj informací pro vypracování praktické části mé závěrečné práce. Cílem následujícího dotazníku je zjištění Vaší motivace a nalezení cest ke zlepšení. Abychom mohli zkvalitnit práci a výkonnost našeho oddělení, žádám Vás o vyplnění všech otázek. Prosím o zamyšlení, pečlivé a pravdivé zodpovězení. U každé otázky označte jednu odpověď, která se nejvíce blíží Vašemu názoru (pokud není uvedeno jinak). Chtěla bych zdůraznit, že dotazník je plně anonymní. Děkuji všem za věnovaný čas Marta Osladilová 1. Označte, prosím, na jaké pozici pracujete.  všeobecná sestra  sanitárka, ošetřovatelka  jiná pozice, prosím napište 2. Vaše věková kategorie  do 30 let  31 až 45 let  46 až 55 let  56 a více 3. Vaše nejvyšší dosažené vzdělání  vyučena, sanitárský kurz  středoškolské vzdělání,  středoškolské vzdělání, PSS  vyšší odborné vzdělání  vysokoškolské vzdělání  jiné, prosím napište II 4. Máte na pracovišti dostatečný časový prostor k tomu, abyste mohla vykonávat činnosti podle standardu?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne 5. Co se týče materiálu a pracovních pomůcek, máte vše, co potřebujete?  ano  většinou mám, co potřebuji  ne 6. Jak hodnotíte své pracovní prostředí?  vyhovující  částečně vyhovující  nevyhovující 7. Víte, jaké možnosti nabízí současný systém hodnocení zaměstnanců?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne 8. Jaká je celkově atmosféra na pracovišti?  vynikající  velmi dobrá  dobrá  normální  spíše horší 9. Dochází mezi zaměstnanci na Vašem pracovišti ke konfliktům?  často  občas  nikdy 10. Myslíte si, že pochvala Vás motivuje k vyššímu výkonu?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne III 11. Chválí Vás nadřízený za dobře provedenou práci?  ano  ne  zřídka 12. Máte možnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne  nevím 13. Podporuje tato společnost Váš rozvoj, nebo se o svůj profesní růst staráte jen Vy sama?  jen já sám  firma rozvoj podporuje 14. Dělají Vaši kolegové vše pro to, aby odváděli kvalitní práci?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne 15. Pokud spolupracujete s ostatními útvary této společnosti, jak hodnotíte tuto spolupráci?  velmi dobrá  dobrá  horší  nespolupracuji s ostatními útvary 16. Jste spokojena s tím, jak tým funguje?  zcela spokojena  spíše spokojena  nespokojena 17. Jsou Vaši nadřízení připraveni vyslechnout Vás, když to potřebujete?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne  nevím IV 18. Dostáváte odpovědi na Vaše otázky a stížnosti?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne  nevím 19. Myslíte si, že vedoucí finančně odlišuje zaměstnance podle jejich výkonu a snahy?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  nevím 20. Myslíte, že profesní růst a hodnocení lidí probíhá v organizaci spravedlivě?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne  nevím 21. Odpovídá Vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne 22. Jakým způsobem probíhá motivace na Vašem pracovišti?  odměna za úspěch (pochvala, finanční odměna)  sankce za neúspěch (nevhodná kritika, snížení platu, jiný trest)  kombinace obou předchozích  žádná motivace  jiné, vypište... 23. Věnuje Váš nadřízený komunikaci s Vámi dostatečnou pozornost a čas?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne V 24. Myslíte si, že pomocí systému hodnocení zaměstnanců bude Vaše úsilí více oceněno?  určitě ano  spíše ano  spíše ne  určitě ne 25. Jak jste spokojena s následujícími vlastnostmi Vašeho přímého nadřízeného? (Hodnoťte jako ve škole, 1 nejlepší, 5 nejhorší), vyberte pouze jednu z variant odpovědí v řádku odborná způsobilost 1 2 3 4 5 dovednost dobře zadávat práci 1 2 3 4 5 pomoc s mým profesním rozvojem 1 2 3 4 5 lidský přístup 1 2 3 4 5 předávání informací 1 2 3 4 5 umění zhodnotit mou práci 1 2 3 4 5 umění vést lidi 1 2 3 4 5 Veškeré informace z tohoto dotazníku jsou součástí mé bakalářské práce a pro jiné účely nebudou použity. Děkuji za Vaši ochotu a spolupráci. VI Příloha B: Maslowova hierarchická teorie potřeb Teorie potřeb jsou pravděpodobněji nejznámější teorie motivace. Tvrdí, že lidé jsou poháněni dosáhnout svého maximálního potenciálu, ovšem pokud se jim do cesty nepostaví překážky. Tyto překážky zahrnují hlad, žízeň, finanční problémy a vůbec všechno, co lidem brání v jejich plném rozvoji. Jedním z nejvýznačnějších výzkumníků v této oblasti byl americký psycholog Abraham Maslow (*1908 - †1970), který uvedl v roce 1943 svoji slavnou hierarchii potřeb. Tato teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni určitými potřebami a že tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu, která je tvořena dvěma hlavními skupinami: potřebami odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) a potřebami dosažení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values). Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný. A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen, že existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více. V rámci D-potřeb existují čtyři hierarchické úrovně: nejprve člověk uspokojuje své základnější lidské potřeby, které jsou dány evolucí, a když je má uspokojeny, teprve pak se snaží o naplňování neuspokojených potřeb vyšších. Pokud se objeví nedostatek v nižších vrstvách, člověk se nebude starat o vrstvy vyšší a vrátí se zpět k uspokojování těch základních. VII Maslowova hierarchie potřeb Původní teorie Abrahama Maslowa byla od svého vzniku v roce 1943 jejím autorem postupně doplňována a rozšiřována: pětiúrovňový model, ve kterém byla v Bpotřebách pouze seberealizace, se změnil na současný osmiúrovňový. Maslow píše, že lidé, kteří dosáhli seberealizace a sebenaplnění někdy zažívají stav, ve kterém si jsou vědomi nejen svého plného potenciálu, ale také něčeho, co je samotné přesahuje – plného potenciálu lidstva jako celku. Tento stav, stav sebetranscendence či spirituality, nakonec Maslow umístil na samý vrchol své pyramidy. Přesto Maslow na sklonku své pracovní kariéry (1971) připustil, že sebetranscendence nemusí nutně být podmíněna naplněním nižších potřeb. A ještě jedna věc: dosažení stavu sebenaplnění je ideál, který představuje úplné porozumění toho, kdo daný jedinec je, pocit hlubokého a integrálního naplnění. Znamená to, že veškeré individuální potřeby jsou naplněny. Dílo je dovršeno a není nic, co by ještě zbývalo. Nutně nastává konec v nehybnosti. Přestože platnost Maslowovy teorie nebyla dosud potvrzena důkazy, je všeobecně uznávána; možná s jednou výjimkou: Maslowovům kritikům se nelíbilo (a nelíbí), že VIII pojmy z vrcholy pyramidy (seberealizace a sebetranscendence) vnáší do psychologie, pojmy, které - podle jejich názoru - „patří do jiného šuplíku”. (HÁJEK, 2013) IX Příloha C: Hodnotící list X XI Příloha D: Žádost o provedení průzkumného šetření XII Příloha E: Žádost o povolení citací vnitropodnikových předpisů XIII Příloha F: Bibliografická rešerše XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX