*Zdravotnický management
Vysoká škola zdravotnická, o. p. s.
1

Management
*Slova MANAGEMENT má původ v  latinských výrazech „manus“ (ruka) a „agere“ (činit, dělat).
*
*Další možné vysvětlení pojmu management pochází z překladu anglického pojmu „to manage“.
(dosahovat, řídit, vést, spravovat, vládnout…)
*
*Obecně je možné management charakterizovat jako souhrn všech činností, které je potřeba udělat pro
zabezpečení fungování organizace.
2

*Již od počátku existence lidstva docházelo k dělbě práce na mužskou a ženskou
*
*Dále pak v jednotlivých společenství byly práce dále přerozdělovány např. podle věku, zkušeností,
zručnosti, atd.
*
*Sofistikovanější metody managementu se pak rozvíjely především v boji (armáda), v oblasti správy
území (království) a v oblasti správy společenství a institucí (církev a kláštery).
3
Historie managementu

*TAYLORISMUS
*
*konec 19 století – 30 léta 20. století
*vznik prvních manažerských teorií je spojen s přílivem nekvalifikovaných dělníku do USA
*
*Teorie vědeckého řízení
*důraz kladen na výkon na jednotlivých pracovištích – úroveň liniových manažerů, kteří užívali
především autoritativní styl vedení
*vytváří se systém pravidel pracovních postupů vycházející z praxe
*pracovník býval chápán pouze jako výrobní faktor
*
*
*
*
*
*
4
Vývoj managementu

*Frederick Winslow Taylor
Obsah obrázku muž, osoba, oblečení, černá Popis byl vytvořen automaticky
*Henry Ford
Obsah obrázku muž, osoba, oblek, stojící Popis byl vytvořen automaticky
5

*
Obsah obrázku text, osoba, interiér, dav Popis byl vytvořen automaticky
*
Obsah obrázku budova, osoba, černá, tržiště Popis byl vytvořen automaticky
6
Obsah obrázku budova, exteriér, černá, bílá Popis byl vytvořen automaticky

*
*
Obsah obrázku text Popis byl vytvořen automaticky
7
Obsah obrázku bagr, motor Popis byl vytvořen automaticky Obsah obrázku interiér, motor Popis byl
vytvořen automaticky Obsah obrázku osoba Popis byl vytvořen automaticky

*Teorie lidských vztahů
*základ personalistiky
*motivačních teorií
*zdůrazňování psychologických a sociologických souvislostí s výkonností pracovníků
*lidé jsou považováni za nejcennější kapitál podniku
*
*
*
*
8

*Tomáš Baťa
*Elton Mayo
9
Před 110 lety zemřel na tuberkulózu Antonín Baťa, spoluzakladatel nejslavnější obuvnické firmy -
Novinky.cz Elton Mayo - Alchetron, The Free Social Encyclopedia

*Teorie správního řízení
*     důraz je kladen na strukturalizaci řízení a definování
*      jednotlivých manažérských funkcí
*      řízení je považováno za vyvažování technických,
*      finančních, ochranných, účetních a správních činností
*
*
*
10

*Henri Fayol
Obsah obrázku text, muž, staré, oblek Popis byl vytvořen automaticky
*Henri Gantt
Obsah obrázku muž, oblek, pózování, vázanka Popis byl vytvořen automaticky
11

*Teorie byrokratického řízení
*     důraz je kladen na deklarování jednotlivých
*     operací/činností, úkolů odpovědnosti
*     popis hierarchie podniku
*     řízení je zaměřeno na dodržování psaných pravidel,
*     přesnosti a disciplíně
*     základ pro soudobé pojetí organizační struktury, řádů,
*     norem, standardů apod.
*
*
*
*
*
12

*Max Weber
Obsah obrázku text, muž, osoba, interiér Popis byl vytvořen automaticky
*
*
13

*Období tzv. MANAŽÉRSKÁ REVOLUCE
*dochází k rozdělení funkce vlastníka podniku a manažera, včetně rozdělení jednotlivých stupňů
managmentu (vrcholový, střední, liniový)
*v mnoha případech se vlastníci neprojevovali jako silné osobnosti a tento závažný nedostatek
představoval pro podnik úpadek nebo dokonce zánik.
*v reakci na slabé osobnostní vlastnosti vlastníků se začaly objevovat další teoretické směry
(specializace).
*
*
14
Management 40. – 70. let 20. století

*Teorie procesního přístupu
*zvládnutí procesu řízení a funkce vedoucích pracovníků
*
*Teorie systémového přístupu
*teoretický pohled na podnik jako celek, ne součet jeho částí
*
*Kvantitativní přístup řízení
*matematické výpočty v plánování, přesné měření pracovních činností a tvorba pracovních modelů
*se původně využíval pro řízení válečných operací, v 50. letech minulého století se začal využívat
i k civilnímu účelům
*
*
15

*Luther Halsey Gulick
Obsah obrázku osoba, muž, oblek Popis byl vytvořen automaticky
*
*
16

*Období tzv.  „DOKONALÉHO PODNIKU“
*zaměstnanci mají možnost podílet se na vedení podniku
*do řízení podniku se zapojují manažeři se svými zkušenostmi a ověřenými postupy vedení
*managment se přetváří z vědy na umění
*v druhé polovině 70. let minulého století se v managementu začal používat pojem „GLOBALIZACE“ =
spolupráce a konkurence na celosvětové úrovni
*80. léta 20. století je počátek dominantního postavení zákazníka ve vztahu nabídky a poptávky.
Nabídka převyšovala poptávku.
*Na přelomu století je již běžné podílnictví zaměstnanců na zisku podniku – zaměstnanecké akcie
17
Management konce
20. století

*Peter Ferdinand Drucker
Obsah obrázku muž, vojenská uniforma, oblek, starší Popis byl vytvořen automaticky
*Henry Mintzberg
Obsah obrázku muž, zeď, interiér, osoba Popis byl vytvořen automaticky
18

*Philip Kotler
Obsah obrázku osoba, muž, oblek, stojící Popis byl vytvořen automaticky
*John Paul Kotter
Obsah obrázku osoba, muž, interiér, oblek Popis byl vytvořen automaticky
19

Managment 21. století
20
*Soudobý managment klade důraz především na znalosti, kreativitu, inovaci pracovníků, kvalitu a
bezpečnost nejen pro zákazníky, ale i pro zaměstnance.
*
Obsah obrázku osoba, muž, oblek, brýle Popis byl vytvořen automaticky

21
Dělení Managementu
Vrcholný management
Vrchní sestry
Staniční sestry

*Vrcholný management (top management)
*Vedení podniku
*
*Střední management (vedoucí pracovníci)
*Vedoucí pracovníci určitých skupin/odborů
*Primáři
*
*Liniový management (staniční sestry)
*Pracují v nejužším kontaktu s  jednotlivými pracovníky
*Řeší jednotlivé pracovní postupy
*
*
22

*Manažer by měl, kromě odborných znalostí a získaných dovednosti, mít i osobní kvality, díky kterým
by se mohl stát autoritou pro své podřízené.
*Předpoklady osobních kvalit managera:
*Autorita, charizma, etické cítění, kreativity, korektnost, loajalita, ochota a způsobilost
překonávat překážky, pozitivní uvažování, proaktivní jednání, průbojnost, sebevědomí, schopnost
sebekontroly a seberozvoje, schopnost pochopení a tolerance, takt, zájem o práci, aj.
23
OSOBNOST MANAŽERA
osobní kvality

*Podle osobnosti manažera , typu pracoviště a struktury podřízených pracovníků lze využívat několik
stylů řízení. V naprosté většině případů jsou jednotlivé styly propojovány, jak to situace na
pracovišti vyžaduje.
*
*1. AUTOKRATICKÝ STYL
*2. DEMOKRATICKÝ STYL
*3. LIBERÁLNÍ STYL
*
*Další styly řízení např. konzultativní, týmový, atd.
24
ZÁKLADNÍ STYLY ŘÍZENÍ

*Založen na disciplíně
*Manažer rozhoduje sám
*Očekává bezpodmínečné plnění příkazů
25
AUTOKRATICKÝ STYL ŘÍZENÍ

*Založen na respektu k podřízeným a dalším spolupracovníkům
*Rozhodování je odrazem diskuse
26
DEMOKRATICKÝ STYL ŘÍZENÍ

*Manažer nechává podřízeným volnost jednání
*Napomáhá při překonávání překážek
*Koordinuje práci předáváním relevantních informací
27
LIBERÁLNÍ STYL
ŘÍZENÍ

*Základní manažerské funkce, které jsou shodné pro všechny vedoucí pracovníky a jsou vzájemně
propojeny v cyklickém procesu.
*
*Plánování – proces volby cílů a prostředků k jejich dosažení
*Organizování – určování činností lidí
*Personalistika – řízení lidských zdrojů
*Vedení – směřování podřízených směrem k naplnění cíle
*Kontrolování – objektivní hodnocení vykonané práce
28
Základní manažerské funkce

*Manažer musí krom uvedených funkcí splňovat i několik rolí, a to především:
*rozhodovací roli
*koordinátor
*vyjednávač / mluvčí
*alokátor zdrojů
*informátor
*
*
29
Manažerské role

*ošetřovatelství se řadí do skupiny „POMÁHAJÍCÍCH PROFESÍ“ (lékaři, učitelé, sociální pracovníci)
*pomáhající profese = pomáhat lidem nejen znalostí a dovedností, ale především zapojením osobnosti
pracovníka – vysoké psychické nároky na sestry
*další specifikem managementu v ošetřovatelství je jeho produkt = SLUŽBA
*
30
Management v ošetřovatelství

*na rozdíl od výrobních produktů (výrobků), vykazují služby tyto vlastnosti:
*NEHMATATELNOST – nelze je ohmatat, prohlédnout
*NEODDĚLITELNOST – jsou vytvářena a spotřebovávány současně
*PROMĚNLIVIST – záleží kdy, kdo, kde, komu a kým je       služba poskytována
*POMÍJIVOST – nelze ji vrátit
*ABSENCE VLASTNICTVÍ -  nelze je uskladnit, spotřebitel        má omezený přístup ke službám
*
31

*V pojetí managementu v ošetřovatelství je třeba si uvědomit odlišnosti jednotlivých zdravotnických
zařízení, které se liší odborností a zaměřením.
*Rozdíly v poskytování ošetřovatelské péče mohou spočívat např.
*skladbě ošetřovatelského personálu (počet, vzdělání,            odbornost)
*provozu (nepřetržitý, dvanáctihodinový, osmihodinový)
*rozložení pracovní doby (jedno – dvou – třísměnný provoz)
*spolupráce (samostatné vykonávání činnosti, spolupráce s     pracovníky stejné profese – jiných
zdr. profesí –     multidisciplinárním týmem – nezdravotní     pracovníci)
*využití techniky
*
32

*organizační formě ošetřovatelské péče
1)primární ošetřovatelství – primární sestry (často přijímající) koordinuje péči o přiděleného
pacienta po celou dobu jeho hospitalizace na daném pracovišti
2)skupinová péče – sestra zodpovídá během své služby za ošetřovatelskou péči u přidělených skupin
pacientů
3)funkční systém – sestry mají rozděleny během celé služby jednotlivé úkoly, které provádějí u
všech pacientů
4)vícestupňová ošetřovatelská péče – jednotlivé činnosti jsou rozděleny mezi ošetřovatelský
personál dle stupně vzdělání
5)case management – řízení případů, často u pacientů vyžadující nějaké specifika, bývá přesah
koordinace ošetřovatelské péče i po ukončení hospitalizace na daném pracovišti.
33

Vybrané diagnostické metody managementu
*
*Základem úspěchu manažera je stanovit si cíle, které chce dosáhnout. Poté je nutné zjistit, jaké
jsou podmínky, ve kterých pracuje a následně zvolit vhodnou strategii pro dosažení cíle.
*Mezi základní manažerské diagnostické metody může být zařazen DIAGRAM PŘÍČIN A NÁSLEDKŮ (rybí
kost)
*
*
*Diagram rybí kost  - Išikawa diagram
Obsah obrázku text, zařízení, indikátor Popis byl vytvořen automaticky
34

*Diagram příčin a následků – rybí kost
*
*využívá se při hledání možností příčin konkrétního problému
*problém tvoří hlavu ryby kostry a hlavní kosti vedoucí od páteře pak jednotlivé skupiny sdružující
potenciální příčiny
*možné příčiny lze rozdělit na skupiny:
A.MATERIÁLNÍ (nástroje, dokumenty, zdroje,….)
B.PŘÍSTROJOVÉ (sklady, stroje, zařízení, IT,….)
C.METODY (standardy, postupy,….)
D.PRACOVNÍ SÍLY (školení, výcviky, adaptační proces)
E.MANAGEMENT (organizační struktura, vedení,….)
F.OSTATNÍ (výše nezařazené)
A.
35

*Diagram příčin a následků je vhodným nástrojem pro brainstorming = kreativní metoda získávání
informací. Moderátor vede zúčastněné k vyslovení svých nápadů, které jsou zapisované na tabuli.
*Poté jsou jednotlivé vyřčené příčiny přiřazeny k příslušné skupině v diagramu a na základě
logických vazeb mezi příčinami a důsledky jsou detekovány klíčové zdroje daného problému.
36

37
SWOT analýza
využívá se ke stanovení silných a slabých stránek (Strengths), slabých stránek (Weakness),
příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) např. připravovaného projektu nebo
hodnocení pracoviště.

*Detekované atributy se zapisují do matice (viz obrázek).
*SWOT analýza může být dále využita k vytvoření strategií pro zvýšení kvality.
*S – O strategie pro rozvoj silných stránek
*S – T strategie pro využití silných stránek k eliminaci hrozby
*W – O strategie pro odstranění slabých stránek a vznik příležitostí
*W – T strategie omezení hrozeb ovlivňujících slabé stránky
*
*
*
38

*Vývojový diagram
*
*používá se jako grafická pomůcka pro pochopení nebo identifikaci procesů
*popisuje posloupnost jednotlivých činností v procesu
*v ošetřovatelství ho lze využít např. ke znázornění interních postupů daného pracoviště nebo může
být součástí ošetřovatelského standardu, atd.
*v praxi se používají ustálené symboly pro tvorbu vývojových diagramů
39

40
Obsah obrázku text Popis byl vytvořen automaticky


*5x PROČ (5 Why)
*
*Metoda určení pravděpodobné příčiny problému opakováním si otázky „Proč?“ x vyžitím odpovědi.
Jedná se o efektivní metodu, která se často využívá.
*Musí být kladen důraz na odpovědi, aby nedocházelo k jejich opakování.
*Příklad:
*Problém – pacient si stěžuje, že se k lékaři v dané ambulanci nemohl objednat na čas.
1.PROČ není možné se objednat na čas? Protože se to zde nedělá.
2.PROČ se to zde tak nedělá? Protože to zde nikdo nezavedl.
3.PROČ  to zde nikdo nezavedl? Protože to zde nejde.
4.PROČ to zde nejde? Protože je zde hodně pacientů.
5.PROČ je tu zde hodně pacientů? Protože je tato ambulance pro danou spádovou oblast jediná.
6.
6.
6.
*
41

*Marketing je proces, který zahrnuje výzkum trhu a prodej nebo poskytování služeb za optimálních
podmínek = nejvhodnějším způsobem, v nejvhodnější dobu za nejvhodnější cenu.
*
*Marketingový proces má 3 fáze:
1.PŘÍPRAVNÁ FÁZE
*pracuje se především s daty a informacemi související s vlastními produkty, trhem, konkurencí ,
zakázkách, apod.
2.REALIZAČNÍ FÁZE
*zde se používá tzv. „MARKETINGOVÝ MIX“= soubor faktorů, které ovlivňují poptávku po produktu
*
42
Marketing

*Konceptů marketingového mixu je celá řada, proto zde zmíníme jen některé.
*Prvním marketingovým mixem byl koncept 4P.
*
*PRODUCT – produkt
*PRICE – cena
*PLACE – místo
*PROMATION – propagace
*Tento koncept byl později rozšířen na 5P ( PEOPLE – lidský faktor), a to o důležitý prvek, který
činí především službu jedinečnou
43

*Na základě zájmu o zákazníka vznikl koncept 5C, který je odvozen od 5P.
*
*PRODUCT – Costumer Desire – požadavek zákazníka
*PRICE – Cost - náklady
*PLACE – Convenience – vyhovující podmínky - pohodlí
*PROMATION – Communication – komunikace
*PEOPLE – Costumer Approach – přístup k záazníkovi
*
44

*Koncept 3V je zaměřen na hodnoty a využívá se na tzv B2B trzích (business to business) = na úrovni
obchodních vztahů mezi obchodními společnostmi.
*
*VALUED CONSUMER – cennost zákazníka
*VALUE PROPOSITION – nabídka zákazníkovi (co nabízet)
*VALUE NETWORK – komunikace se zákazníkem
*
45

*Koncept 4S je odpověď na rozvoj internetového trhu.
*
*SCOPE - příležitost
*SITE – stránka - adresa
*SYNERGY - spolupůsobení
*SYSTÉM – způsob
*
*Totální marketingový mix
a)interní část – pánování procesů v organizaci
b)externí část – zaměřená na zákazníky
*
46

3.KONTROLNÁ FÁZE
*
*V této fázi se především provádí rozbor úspěšnosti marketingové strategie. Využívají se například
analýzy ekonomických ukazatelů (obrat, návratnost, ziskovost…), informace o zákaznících – produktu
a porovnávání vstupních dat z přípravné fáze a novými daty.
*
47

*služby mají svá specifika spočívající ve využívání konceptu totálního marketingového mixu,
popřípadě jeho modifikace, kde marketing je součástí veškerých manažerských operací
*úkolem marketingu služeb je nabízený produkt/službu co nejefektivněji prodat = vyvolat u zákazníka
pocit potřeby dané služby nebo zákazníka přilákat k určitému poskytovateli nabízených služeb
*v marketingu služeb jsou stěžejní dvě oblasti
1.kvalita poskytovaných služeb
2.komunikace – propagace, ve zdravotnictví se jedná o klinicko-pacientskou komunikace, která
zahrnuje – image zařízení, deklarování určitých postupů, nabízení služeb
*
48
Marketing služeb

*Organizační kultura
*= způsob, jakým se na oddělení pracuje, je to souhrn     přesvědčení a hodnot, které utvářejí
chování sester
*= jedná se o specifické způsoby chování a postojů, způsob oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály
a způsob, jakým se realizují cíle
*= dopad organizační kultury na organizace je nezanedbatelný
* zdrojem motivace – zaměstnanci považují svoji práci   smysluplnou
*
*
49
Organizační kultura

*ovlivňuje pracovní spokojenost – pracovní prostředí a podmínky patří
*    mezi hodnocené aspekty
*snižuje nejistotu – noví pracovníci si během adaptace osvojují vzorce
*     chování, které jsou dobře rozeznatelné
*spoluvytváří konkurenční výhody – jsou-li zaměstnanci spokojeni a
*       motivování k co nejlepším výsledkům
*odbourává konflikty v organizaci – dominantní kultura je zdrojem
*       konsensu uvnitř organizace
*zefektivňuje koordinaci a kontrolu – sdílení hodnot a norem chování
*          zabezpečuje disciplínu pracovníků
*
*
50

51



*Organizační kultura ovlivňuje nejen spokojenost zaměstnanců, ale i zákazníků – pacientů.
*Velice důležitý je aspekt “POHLEDU ZVENČÍ“ – v pojetí zdravotnického zařízení se jedná např. o
první dojem /celkový stav budovy, okolní úprava, použité barvy a dekorace, vybavení, oblečení a
celková upravenost personálu, aj.
*Rozlišujeme 3 úrovně organizační kultury:
1.úroveň artefaktů – pro členy organizace viditelné a ovlivnitelné, pro nezasvěcené hůře
rozpoznatelné (znak, oblečení, uniformy, řeč…)
2.úroveň hodnot a přijatých norem – pro členy organizace částečně ovlivnitelná, pro nezasvěcené
minimálně zřetelná (cíle, ideologie, normy, standardy….)
3.úroveň základních předpokladů - pro členy organizace spontánní, pro nezasvěcené neviditelné
(myšlení a cítění)
4.
*
52

*veškeré znaky jednotlivých úrovní se navzájem ovlivňují a vyvíjejí
*historické konotace mají na utváření organizační kultury značný vliv
*pokud situace uvnitř organizace již neodpovídá společenským normám či očekávání, je nutné
přehodnotit celkový poměr
*z manažerského hlediska je velice obtížné a časově náročné měnit organizační kulturu obzvlášť u
starších organizací
*základem každé změny je vyvolání její potřeby u zaměstnanců
*
*
53

*Organizační kultura se dle své orientace dělí na typy:
*s orientací na proces – typické pro byrokratickou strukturu   (banky, vládní instituce)
*s orientací na výsledek – dynamické organizace
*s orientací na lidi – je třeba rozvíjet lidské zdroje (vzdělávací instituce)
*s orientací na úkoly – výrobní procesy
*s orientací na podnik – menší organizace, často rodinného typu
*s orientací na profese – organizace s vysoce kvalifikovanými
*        pracovníky, specialisty
*
*
54

*s otevřeným systémem – organizace zaměstnávající mladší
*           pracovníky
*s uzavřeným systémem – org. s homogenní skupinou
*           pracovníků (nižší kvalifikace –
*           bezpečnostní agentury)
*se systémem slabé stránky – org. zaměřené na kreativní a
*     vysoce kvalifikovanou činnost
*     (umělecká činnost)
*se systémem přísné kontroly – výrobní organizace s vysokými
*        fin. náklady (automobilový pr.)
*s normativním způsobem chování – org. s jasně
*             standardizovanými postupy
*            (veřejná správa, státní instituce)
*s pragmatickým způsobem chování – soukromé malé až střední
*       podniky
*
55

56
Některé organizace jsou členěny na menší celky. Ve zdravotnictví např. jednotlivé kliniky a dále
oddělení.
Svoji organizační kulturu má nejen celá organizace jako celek, ale i na jednotlivých menších
celcích vznikají samostatné kultury tzv. „subkultury“

vNejdůležitějším prvkem při hodnocení kvality je zákazník či spotřebitel          pacient/klient.
*
vVždy je to pacient, který hodnotí do jaké míry byl s poskytnutou službou spokojen.
*
vPacient rozhoduje na základě očekávání, do jaký  míry se jeho představy o péči naplnily nebo
nenaplnily.
*
vZ uvedených hledisek je hodnocení kvality velice subjektivní.
*
57
Kvalita

*Pro objektivizaci hodnocení kvality jsou zaváděny různé normy  pro poskytovatele služeb (počet
lůžek na počet obyvatel, minimální vybavenost zdravotnických zařízení dle oboru, apod.)
*
*Dále jsou sledovány různé ukazatele související s kvalitou poskytovaných služeb (pády pacientů,
výskyt dekubitů, délka hospitalizace v závislosti na diagnóze, délka objednací doby, apod.)
*
*Uvedené ukazatele však opět slouží spotřebitelům péče např. k orientaci mezi jednotlivými
zdravotnickými zařízeními.
58

*Princip kvality poskytovaných služeb ve zdravotnictví je založen na třech bodech.
*
*vykonávat správné věci
* vykonávat je ve správný čas
* vykovávat je napoprvé
*
*Hledisko neopakovatelnosti poskytnutí dané služby (výkonu správné věci) je pro kvalitu služeb
zásadní.
59

*Ve zdravotnictví je kvalita poskytovaných služeb hodnocena u několika hledisek:
*
A.PACIENTEM – shoda s jeho očekáváním
B.
B.POSKYTOVATELEM SLUŽEB – odborné posouzení procesů v souvislosti s potřebami pacientů
C.MANAGEMENTEM – kombinace veškerých sledovaných ukazatelů (např. efektivnost péče, apod.)
60

61
*Významným prvkem v oblasti kvality péče je na základě § 47 odst.3 písm. b) zákona č. 372/2011 Sb.
O zdravotnických službách, povinnost poskytovatele zdravotnických služeb zavést interní systém
hodnocení kvality a bezpečnosti.

üŘízení kvality zahrnuje jak samotné zabezpečení kvality tak i její kontrolu. To znamená, že je
nutné nejdříve stanovit, co pro dané pracoviště znamená „kvalitní“ = nastavit určitá pravidla
(standardy ošetřovatelské péče).
*
üPro efektivní řízení kvality je třeba mít dostatek relevantních informací o poskytovaných
službách. Nejčastěji se využívají potřebná data od pacientů, zákonných zástupců, jejich doprovodu,
od zaměstnanců, z prováděných auditů, apod.
62
Řízení kvality

*V současné době ve vyspělém světě existuje řada systémů standardizace kvality, které lze rozdělit
na:
*
Ø modely mezinárodních systémů kvality (např. ISO 9001)
Ømodely národních systémů kvality (např. ČSN )
Ømodely mezinárodních akreditačních systémů (např. JCIA)
Ømodely národních akreditačních systémů (např. SAK ČR)
Ømanažerské modely (např. TQM)
*
*Důležitým faktorem při řízení a posuzování kvality péče je skutečnost, že za kvalitu služeb
zdravotnického zařízení jako celku odpovídá vrcholový a střední management, kdežto za kvalitu péče
poskytované jednotlivcům odpovídají příslušní odborní pracovníci v řídících funkcích (např.
staniční sestry).
63

*Při řízení kvality služeb je třeba se věnovat prevenci pochybení.
*Příčiny selhání v 60 – 80 % se jedná o lidský faktor. Mezi nejčastější příčiny lidského pochybení
patří, spěch, zlozvyky, únava, nezkušenost, hněv, apod.
*
*Pochybení můžeme rozdělit do 3 skupin:
üTÉMĚŘ POCHYBENÍ
* pochybení, ke kterému nedošlo díky včasnému odhalení a nápravnému opatření
üNEŽÁDOUCÍ UDÁLOST BEZ NÁSLEDKŮ
* k pochybení došlo, ale vzhledem k jeho povaze nedošlo k následku
üNEŽÁDOUCÍ UDÁLOST A NÁSLEDKY
* nedodržení stanovených pravidel/standardů došlo k následku
64

*Nežádoucí události jsou dle Věstníku MZ ČR (2012) definovány jako:
*
*Události nebo okolnosti, které mohly vyústit nebo vyústily v          poškození pacienta, kterému
bylo       možné se vyhnout.
*Poškození pacienta je tělesné, psychické nebo socioekonomické.
*Poškozeným je poskytovatel zdravotnických služeb nebo jeho pracovník
*Neočekávané zhoršení klinického stavu pacienta
*
*
65

ØPočátek ošetřovatelských standardů sahá již do období 19. století, konkrétně v roce 1860, kdy ve
své knize Notes of Nursing autorka Florence Nightingalová se zaměřuje na čistotu prostředí a
předcházení infekce, čímž připravila první indikátory kvality péče – standardy ošetřovatelské péče.
Ø
ØV 50. letech minulého století američtí chirurgové iniciovali zavedení standardizace některých
zdravotnických postupů.
Ø
ØVznik prvních standardů položil základ pro pozdější akreditace a akreditační systémy.
*
66
Standardy ošetřovatelské péče

*Veškeré standardy, tedy i standardy ošetřovatelské péče lze dělit podle různých kritérií.
Nejčastěji se užívá dělení standardů zaměřené na strukturu, na proces a na výsledek:
*
*Standardy zaměřené na strukturu
A.na národní úrovni (standardy profesní)
₋jsou upraveny legislativně
₋odvíjí se od Koncepce ošetřovatelské péče ČR
₋obsahuje požadavky na kvalifikaci profesí podílející se na zdravotní péči
₋definují činnosti zdravotnických pracovníků
₋stanovují minimální počty pracovníků podílející se na zdravotní péči
B.na lokální úrovni vycházející z legislativních norem
₋stanovují metody a nástroje
₋bývají označovány jako směrnice
₋
A.
*
67

*Standardy zaměřené na proces
A.stanovují postupy pro
₋řízení lidí
₋výkon
₋záznamy mající strukturovaný obsah popisu ošetřovatelských činností
B.standardizace postupů zabezpečuje
₋jednotnost péče
₋bezpečnost postupu pro zdravotnického pracovníka
*
₋
*
68

*Standardy zaměřené na výsledek
⁻monitorovací standardy hodnocení oblastí (např. spokojenosti pacientů, pádů pacientů, výskyt
dekubitů, apod.)
⁻stanovují metody a nástroje pro:
a)monitorování
b)měření
c)analýzy
d)hodnocení
*
69

*Při vypracování ošetřovatelského standardu je třeba jasně stanovit
1.strukturální kritéria
üoznačování písmenem S a pořadovým číslem
üdefinují, co je k výkonu/procesu třeba (organizační a personální dispozice, materiální. apod.)
üPř. S1 Pracovníci, S2 Ošetřovatelská dokumentace
2.procesuální kritéria
üoznačovaná písmene P a pořadové číslo
üurčují postup, jaké činnosti má kdo vykonat
üPř. P1 Sestra edukuje pacienta…., P2 Sestra zaznamenává do ošetřovatelské dokumentace…
3.kritéria výsledku
üoznačována písmenem V a pořadovým číslem
üpopisují požadovaný cíl/stav
üPř. V1 Pacient zná…., V2 v ošetřovatelské dokumentaci pacienta je zaznamenáno
*
70

71



*Při tvorbě standardů je vhodné dodržovat tzv. pravidlo RUMBA
* Relevant - příslušný
* Understandable – pochopitelná
* Measurable – měřitelný
* Behaviourable - proveditelný
* Achievable – dosažitelný
*
*Před vyhlášením platnosti ošetřovatelského standardu by mělo proběhnout jeho ověření v praxi a
následně odstranění případných nedostatků.
*
*Zároveň obvykle ve dvouletých intervalech probíhá revize a eventuální aktualizace platných
ošetřovatelských standardů.
72

*Audit je proces, během kterého se posuzuje skutečný stav určené oblasti na základě objektivně
hodnotitelných kritérií.
* Interní jsou prováděny interními auditory- zaměstnanci daného zdravotního
*               zařízení
*Audit rozeznáváme
*
*
* Externí jsou realizovány nezávislými org.
*   (např. v rámci akreditačního řízení)
73
Auditní činnost v ošetřovatelství

*Proč je ošetřovatelská péče podrobována ošetřovatelskému auditu?
*
*Hlavním úkolem ošetřovatelského auditu je posoudit úroveň ošetřovatelské péče a na základě
výsledku auditu, také zvýšit její kvalitu.
*Identifikování systémových a procesních chyb či nepřesností, které mohou vést k chybě či
nepřesností, které mohou vést k chybám během poskytování ošetřovatelské péče.
*Nejedná se o hodnocení práce jednotlivých sester, ale o hodnocení celku, proto by při pochybení v
jejich činností neměly být nijak postihované.
74

*V ošetřovatelství se využívá několik typů auditů:
1.Audit implementace ošetřovatelských standardů
* hodnotí se dodržování určitého standardu v praxi
2.Retrospece
* komplexní posouzení ošetřovatelské dokumentace od příjmu až po propuštění pacienta
3.Algoritmový audit
* hodnocení strategie péče v rámci určitého nastaveného procesu a jeho možných alternativ (např.
mapy péče)
4.Výsledkový audit (audit výsledků péče)
* analyzuje dopady a dosažení naplánovaných cílů včetně stanovených kritérií
75

*Během ošetřovatelského auditu se používá celá řada metod objektivních, ale i subjektivních
hodnocení.
*Mezi auditorské metody patří:
Øpohled do dokumentace či jiných relevantních formulářů
Øporovnávání náležitostí dle příslušného standardu, pozorování postupů a práci sester, vybavení,
apod.
Ødotazování sester či dalšího zdravotnického personálu a pacientů
Øzjišťování dosažených cílů, tato metoda se používám během algoritmového nebo výsledkového auditu.
76

*= patří do oblasti systému hodnocení kvality a bezpečnosti
*   zdravotnických služeb,
*= jedná se o potvrzení pověřenou společností, že dané
*   zdravotnické zařízení pracuje ve shodě s nastavenými
*   akreditačními standardy. Tyto standardy definují minimální
*   úrovně poskytovaných zdravotních služeb z hlediska jejich
*   kvality a bezpečnosti,
*= cílem akreditace je zabezpečit zvyšování kvality a bezpečnosti
*   poskytované péče a souvisejících zdravotních služeb.
77
Akreditace zdravotnického zařízení

*Povinnost hodnocení kvality a bezpečí poskytované péče je dána vyhláškou č. 102/2012 Sb. o
hodnocení kvality a bezpečí lůžkové zdravotní péče.
*
*HodnocenÍ provádí interní hodnotitelský tým, jeho členy dle vyhlášky jsou:
i.lékař se specializovanou způsobilostí
ii.nelékařský zdravotnický pracovník způsobilý k výkonu povolání v odborném dohledu
iii.pracovník technicko - hospodářského provozu s vysokoškolským vzděláním technického zaměření
iv.
*Všichni členové hodnotitelského týmu měli znalosti z oblasti řízení kvality.
78

*Minimální hodnotící standardy a ukazatelé kvality a bezpečí jsou rozdělena na 4 oblasti:
1.Minimální hodnotící standardy řízení kvality a bezpečí
* zavedení programu zvyšování kvality a bezpečí
* sledování a vyhodnocování nežádoucích událostí
* sledování spokojenosti pacientů
* sledování a vyhodnocování stížností a podnětů týkající
* se lůžkové zdravotní péče
* využívání doporučených diagnostických, léčebných a
* ošetřovatelských postupů
79

2.Minimální hodnotící standardy péče o pacienta
* dodržování práv pacientů a osob pacientům blízkých
* stanovení interních pravidel vedení zdravotnické dok.
* zajištění konzultační služby
* bezpečné zacházení s léčivými přípravky a zdrav.
* prostředky
* kvalitní stravování pacientů
* zajištění léčebně rehabilitační péče
* podpora zdraví a prevence nemoci
* kontinuita zdravotní péče
* identifikace pacienta
* zajištění kardiopulmonální resuscitace
80

3.Minimální hodnotící standardy řízení lidských zdrojů
* personální zabezpečení lůžkové péče
*
4.Minimální hodnotící standardy zajištění bezpečného prostředí pro pacienty a zaměstnance
* bezpečné prostředí pro pacienty a zaměstnance
81

*Každé zdravotnické zařízení by mělo mít ve své organizační struktuře zahrnuto oddělení řízení
kvality, které je nutné pro získání akreditace, protože koordinují a řídí celý program zvyšování
kvality a bezpečnosti, a tedy i činnost interního auditního týmu.
*
*Akreditace – získání certifikátu kvality a bezpečí externím posuzovatelem, si zdravotnická
zařízení žádají dle vlastního rozhodnutí, jde  tedy o  dobrovolný akt.
*
*Akreditované zdravotní zařízení má vyšší prestiž a deklaruje, že poskytuje kvalitní a bezpečné
služby.
82

*Na mezinárodní úrovni se hodnocení kvality a bezpečí ve zdravotnictví věnuje Mezinárodní
společnost  pro kvalitu ve zdravotnictví (ISQua), která ve spolupráci se Světovou zdravotnickou
organizací (WHO) stanovila mezinárodní akreditační princip:
üzaměření na pacienta a respektování jeho práv
üodpovědnost poskytovatele zdravotnických služeb za kvalitu péče, monitorování a kontinuální
zlepšování kvality péče
üoptimální využívání zdrojů
üřízení rizik
üproces jasného řízení v organizaci
üstrategické plánování pokrývající veškeré činnosti
ükontakt s přímými poskytovateli zdravotnických služeb v příslušném regionu
ü
ü
83

*V ČR jsou v současnosti oprávněny provádět hodnocení kvality a bezpečí poskytovaných
zdravotnických služeb Spojená akreditační komise o.p.s., e-ISO a.s. a Česká společnost pro
akreditaci ve zdravotnictví s.r.o.
*
1.Spojená akreditační komise o.p.s vydává akreditační standardy:
a)pro nemocnice, které obsahují 74 standardů
b)pro následnou a dlouhodobou péči, které obsahují 73 standardů
c)pro ambulantní zdravotnické zařízení , které obsahují 50 standardů
2.e-ISO a.s. postupuje podle 17 hodnotících standardů
3.Česká společnost pro akreditace ve zdravotnictví s.r.o. postupuje podle 20 hodnotících standardů
a ukazatelů kvality a bezpečnosti poskytovaných zdravotnických služeb lůžkové zdravotní péče.
*
84

*V ČR lze také žádat o certifikát Joint Commission International
*JCI je celosvětově působící organizace, která provádí akreditaci zdravotnických zařízení. Pro
splnění požadavků JCI musí zdravotnické zařízení splnit přes 100 ukazatelů.
*Akreditace JCI je udělována na období třech let, poté se musí znovu o udělení akreditace žádat.
*
*Dále je možnost žádat National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations, (NIAHO)
která udělila v roce 2011 jako první nemocnici v Evropě akreditaci Fakultní nemocnici v Brně. NIAHO
je program, který definuje požadavky na systém řízení kvality péče a řízení rizik. Na rozdíl od
výše uvedených akreditačních řízení, je reakreditace prováděná každoročně.
*
85

*V souvislosti s akreditacemi zdravotnických zařízení se můžeme tako setkat s akreditacemi Českého
institutu pro akreditaci o.p.s., (ČIO) což je národní akreditační orgán založený vládou ČR.
*ČIO kromě dalších provádí akreditaci zdravotnických laboratoří.
*
*Akreditaci klinických laboratoří provádí také Národní autorizační středisko pro klinické
laboratoře (NASKL).
86

*Kvalita sociálních služeb byla od roku 2002 doporučována Ministerstvem práce a sociálních věcí
(MPSV). Legislativně začala být podporována od roku 2007, kdy se staly Standardy kvality sociálních
služeb závazné pro poskytovatele sociálních služeb.
*
*V oblasti sociálních služeb je také legislativně zakotveno zachovávání důstojnosti a lidských práv
klientů, individuální přístup a na aktivní spolupráci v rozhodování a plánování sociálních
intervencí poskytovatelů sociálních služeb s jejich uživateli.
87
Kvalita v sociálních službách

*Standardy kvality sociálních služeb jsou rozděleny do oblastí:
1.procesní (vztahy mezi poskytovatelem a uživatelem sociálních služeb)
2.personální
3.provozní
*
*Standardy sociálních služeb jsou definovány obecně. A to z důvodu, aby byly použitelní pro celé
spektrum sociálních služeb bez ohledu na jejich charakter nebo právní formu poskytovatele.
*Hlavním smyslem standardů je zajistit, aby poskytování služeb respektovala a chránilo práva jak
uživatelů sociálních služeb, tak i jejich poskytovatele, pro které jsou zároveň pracovní oporou.
88

*Inspekcemi v oblasti poskytování sociálních služeb je pověřen Úřad práce ČR, konkrétně jeho
krajské pobočky.
*
*Průběh inspekce je dán metodikou MPSV, která rozlišuje tyto inspekce:
1.základní inspekce – v zúženém rozsahu
* -  v místě zařízení sociálních služeb
2.hloubková inspekce – na základě zjištěných nedostatků během základní inspekce
3.následná inspekce – kontrola nápravných opatření z      provedených inspekcí
89

*Externí systém pro hodnocení kvality sociálních služeb, konkrétně v domovech pro seniory, z
pohledu uživatele v ČR je značka kvality (ZQ) prováděná Asociací poskytovatelů sociálních služeb ČR
(APSS). Jde o doplňující systém pozitivního hodnocení poskytovatelů sociálních služeb.
*Princip ZQ:
ühodnocení z pohledu uživatele
üdobrovolnost
ütransparentnost
üdostupnost
*
*Celkové množství posuzovaných kritérií je 238, které jsou obsaženy v 5 oblastech – ubytování,
stravování, kultura a volný čas, partnerství a péče.
*
*Domovy seniorů, které získají ZQ zvyšují svoji prestiž.
ü
90

*V obecné rovině lze zdroj označit jako vstupní faktor určitého procesu nebo procesu poskytování
služeb, který významně ovlivňuje daný proces s jeho výsledek.
*
*V managementu rozeznáváme zdroje:
1.lidský faktor
2.materiální zdroje
3.finanční zdroje
4.informační zdroje
5.
91
Adaptační proces

92
*Mezi zdroje bývá zařazován i čas, jako faktor, který významně ovlivňuje veškeré procesy jakékoliv
organizace.
*
*Řízení času a s tím spojené plánování se označuje jako
*TIME MANAGEMENT
*
*Řízení ve smyslu managementu pokrývá veškeré funkční složky organizace, jde o jakýsi cyklus.
*
*Smyslem řízení je realizace plánů a dosažení cílů.
*
*

*Řízení lidských zdrojů je nejdůležitější oblast celého řízení, neboť lidské zdroje uvádějí do
pohybu všechny ostatní zdroje.
*
*Pro mnoho organizací představují zaměstnanci (lidské zdroje) konkurenční výhodu.
*
*V celém zdravotnictví, je především personál tím určujícím faktorem pro dosažení kvalitní péče.
*Na trhu ČR je, až na specializovaná pracoviště, velice obdobný standard materiální, přístrojové a
personální vybavený. Přesto  jsou evidentní rozdíly v kvalitě poskytovaných služeb v  organizacích
na porovnatelné úrovni. Tyto rozdíly jsou dány hlavně způsobem přístupem personálu k pacientům a ke
své profesi.
93
Řízení lidských zdrojů

*Určujícím faktorem pro ovlivňování chování a celkového přístupu personálu k pacientům a jejich
blízkým je liniový managmente.
*I přes fakt, že řízení lidských zdrojů patří mezi stěžejní oblast managementu, je stále ve většině
zdravotnických zařízení podceňováno.
*Liniový a střední managment (staniční a vrchní sestry), nepovažují za důležité řídit podřízené
pracovníky.
*I když je prioritou vedoucích pracovníků v ošetřovatelství spokojený pacient, nelze přehlížet
potřebu spokojenosti podřízených pracovníků. Pouze spokojený a motivovaný pracovník bude odvádět
kvalitní práce.
*požadovat maximální výkon do pracovníků lze jedině v případě, že se nebude v zaměstnání cítit
ohrožený, bude kvalitní pracovní podmínky a zázemí a celkově bude spokojený.
*
*
94

*Personální management zahrnuje relativně oddělené oblasti, přesto se však do určité míry
ovlivňují, jedné se o :
A.Personální politiku
*mezi oblast personální politiky patří – personální plánování, personální management, získávání a
rozmisťování pracovníků, metodické zabezpečení personálních procesů, vzdělávání, odměňování,
analýza pracovních míst, personální činnost (vznik a ukončení pracovního poměru, kariérové postupy,
pracovní náplň, apod.)
B.Sociální politiku
*    vytváření podmínek pro realizaci personální politiky,
*    sociální koncensus (kolektivní smlouvy, odměňování,
*    bezpečnost a hygiena při práci)
C.Vedení lidí
*
95

*Řízení lidských zdrojů zahrnuje 6 hlavních systémů
1.Informační systém – personální IS slouží nejen k výpočtu a zpracování mezd, ale především v rámci
IS lze evidovat osobní údaje zaměstnanců, pracovní dobu a docházku, vzdělávání zaměstnanců,
hodnocení zaměstnanců apod.
2.Systém náborů a výběru – k jasnému definování potřeb a především profilu budoucího pracovníka je
zapotřebí provést analýzu pracovního místa. V rámci této analýzy je vypracován popis klíčových
činností, kompetence pracovníka, požadavky na kvalifikaci a popřípadě další nároky spojené s
pracovním výkonem.
*   Popis pracovního místa také obsahovat přesný název
*  popisovaného místa, nadřízenou pracovní pozici, podřízenou
*  pracovní pozici a celkový účel.
*  Pracovní místo je také zasazeno do organizační struktury
*  organizace.
96

*Nábor a výběr pracovníků by měl vždy odrážet zásady 3E:
1.EFEKTIVNOST – získáním vhodného pracovníka ve správný čas
2.ETIČNOST – předem jsou známy výběrová kritéria, všem    uchazečům je dána stejná šance
3.EKONOMIČNOST – efektivní výběr nového pracovníka     zajišťuje návratnost vynaložených nákladů
* -  výběr vhodného pracovníka snižuje
*     fluktuaci a tím zvyšuje výkonnost
*     organizace
*
97

*NÁBOR PRACOVNÍKŮ
*vyhledávání a získávání pracovníků odráží personální potřeby organizací. Kandidáty vhodné pro
jednotlivá pracovní místa lze hledat:
a)z interních zdrojů
b)z externích zdrojů
c)
*VÝBĚR VHODNÉHO PRACOVNÍKA
*výběru by se měl vždy zúčastnit potencionální přímý nadřízený, který zná kolektiv, specifika
volného pracovního místa.
*Kromě již uvedených požadavků, které musí uchazeč splňovat, lze využít i psychologických testů,
vyžádat reference od minulých zaměstnavatelů.
*
98

*Efektivní výběr nového zaměstnance by se měla skládat ze 4 pilířů:
1.personální anamnéza – životopis, osobní dotazník
2.testy – odborné, výkonové, psychologické
3.výběrový pohovor – řízený, volná
4.reference – od minulých zaměstnavatelů
5.
*Prvním krokem ve výběrových řízeních bývá hodnocení životopisů nebo osobních dotazníků.
*Při posuzování životopisu (CV – Curriculum Vitea) si všímáme i celkové úpravy, přehlednosti,
gramatických chyb a překlepů.
*V případě osobních dotazníků jde především o splnění požadovaných kritérií.
*Osobní dotazníky a CV jsou součástí personální dokumentace vedené organizací.
1.
99

*Často se také používají vícekolová řízení. K tomuto typu výběru se přistupuje v případě většího
počtu uchazečů nebo jsou na zaměstnance v dané organizaci kladeny vysoké nároky.
*
*VÝBĚROVÝ POHOVOR
*jedná se o efektivní metodu výběru vhodného kandidáta, protože na základě osobního kontaktu lze
odhadnout některé povahové rysy, vystupování uchazeče, jeho projevy, motivace, apod.
*
*Výběrový pohovor zahrnuje
a)úvod – přivítání, uvedení uchazeče k pohovoru, apod.
b)představení organizace – seznámení uchazeče s organizací, daným pracovním místem
c)představení uchazeče – uchazeč je vyzván, aby se představil
d)vlastní pohovor – otázky zaměřené na způsobilost uchazeče k výkonu
*         - osobnost a motivaci uchazeče, vědomosti, apod.
*         - představy uchazeče o pracovních podmínkách
e)závěr – dohodnutí nebo oznámení dalšího postupu, poděkování
*
*
*
*
100

3.Systém pracovního uplatnění – zahrnuje několik složek, systém plánování lidských zdrojů,
personální marketing a kariérové plánování a monitoring trhu práce, apod.
*   Veškeré procesy v kontextu pracovního uplatnění mohou
*   být prováděny v případě, že jsou známé a jasně stanovené
*   kompetence jednotlivým pracovníků.
*
*   Kompetence
•schopnosti či dovednosti potřebné k danému výkonu práce
•může jít také o povahové rysy nebo dovednosti, která dodává pracovníkovy možnost podávat efektivní
pracovní výkon
*Dělení kompetencí:
a)personální nebo behaviorální (tzv měkké dovednosti)
übývají dány osobností člověka, jeho sociální inteligencí a interpersonální interakci
b)kompetence založené na profesi (tvrdé kompetence)
ü jsou jasně definované na základě hodnotících kritérií
c)
•
•
*
*
101

*Další rozdělení kompetencí
a)pracovní a osobní kompetence – kvalifikace a schopnost pracovníka uspět v konkrétní profesi
b)sociální kompetence – způsobilost člověka vhodným způsobem se začlenit do určité skupiny nebo
šířeji do celé společnosti
*
102

4.Systém hodnocení a osobního rozvoje – hodnocení zaměstnanců a  jejich rozvoj úzce souvisejí.
Hodnocení zaměstnanců je nedílnou součástí práce vedoucích pracovníků, ale často je podceňováno a
bráno jako formální záležitost.
*
*Na základě hodnocení pracovního výkonu, očekávání pracovníka, jeho profesních zájmů a jeho
potenciálu je možné nastavit směr jeho osobního rozvoje a tím do určité míry i profesní dráhu.
*
*Osobnost pracovníka, a tím i jeho přístup ke své kariérní dráze ovlivňuje řada faktorů:
§biologická podstata jedince ( zdatnost, celkový zdravotní stav)
§odbornost ( znalosti, dovednosti a zkušenosti)
§motivace (potřeby, zájmy jedince, jeho pracovní cíle)
§sociální zařazení ( osobnost člověka, jeho vlastnosti)
§etická a duchovní složka ( hodnoty člověka, životní postoj)
§
103
4.

*Na některých pracovištích je sestavován plán osobního rozvoje. Plán osobního rozvoje si sestavuje
sám pracovník s jeho nadřízeným.
*Postup tvoření pláni osobního rozvoje:
-hodnocení zaměstnance
-identifikace konkrétních potřeb (čeho by chtěl zaměstnanec dosáhnout nebo co je v organizaci
třeba)
-stanovení cílů
-výběr aktivit (vedoucích k dosažení stanovených cílů)
-sestavení časového harmonogramu
-popis důkazů dosažení stanovených cílů
-
104

*Plán osobního rozvoje obsahuje:
a)popis adaptačního procesu – pouze u nových zaměstnanců
b)vzdělávání – kvalifikační, celoživotní, specializační, rozšiřující
c)participaci na projektech, týmová práce apod.
d)jiná odborná činnost
e)stáže, exkurze apod.
f)
*Jako nástroj osobního rozvoje se používá PORTFOLIO – je to komplexní soubor dokumentů, které
dokazují systematickou činnost v oblasti osobního rozvoje a kariérního růstu.
*
*Na osobní rozvoj úzce navazuje profesionální růst = PROFESIONALITA všech zaměstnanců je cílem
vedoucích pracovníků.
105

*Ke korekci profesionálního chování využívá SUPERVIZE = dohled, kontrola, inspekce.
*Za zakladatele supervize je pokládán maďarský psychoanalytik Michael Balint, jehož Balintovské
skupiny ( metoda řešení problémů supervizní metodou) se dodnes využívá.
*
*Supervize je zprostředkovaný nezatížený náhled na činnost, kterou člověk vykonává, s cílem:
-vyvarovat se chyb
-osobního a profesního růstu
-potvrzení kvality této činnosti
*
*Pomocí supervizora uvažujeme nad poskytovanou péči o pacienta, kvalitou práce, dále jde i
emocionální podporu sledovaného personálu, řešení problematických kauz z hlediska etiky.
106

*Pomocí supervize se také zvyšuje schopnost pracovníka reflexe vlastní práce a sebereflexe
odbornosti.
*
*Hlavními funkcemi supervize:
-řízení – hodnocení a posuzování pracovníkova výkonu
-vzdělávání – předávání zkušeností z praxe, rozvoj odbornosti
-podpora – sdílení, předávání pracovního odhodlání
107

5.Systém motivační – pracovní motivace je velice důležitým ovlivňujícím prvkem pracovního výkonu.
Představa většiny vedoucích pracovníků, především liniových v oblasti zdravotnictví , je úzce
spjata s finančními odměnami. nicméně je třeba pracovat i s dalšími možnostmi motivace.
6.
6.Systém komunikace – přesněji řečeno efektivní komunikace , je základním předpokladem pro
fungování jakékoliv organizace. Získávání, předávání a sdílení informací, jejich následné
zpracování a další složky komunikačního procesu v rámci organizace, je problematikou managementu
informací.
108

*Pojem motivace má původ v latinském „MOVERE“ = hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro
všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání.
*
*Motivaci lze definovat jako souhrn pohnutek jednání. Je to záměrné vytváření pravidel a podmínek
působících na člověka v pracovním procesu tak, aby pracovní energii vynakládal v souladu se záměry
vedení dané organizace.
*Motivace je tedy stimulace vnitřní aktivity organismu zaměřené a regulované jednání člověka v
souladu se stanovenými cíli. Jedná se tedy o vnitřní pohnutky.
*Na rozdíl od stimulace je jednání psychický proces, který směřuje k určitému cíli a který je
ovlivňován vůli a motivací.
*
109
Motivace

*MOTIVAČNÍ SYSTÉM
*= soubory opatření ze strany managmentu, které směřují k vytvoření motivů, tj. vnitřních pohnutek
ve vědomí lidí, tak aby bylo dosaženo požadovaného chování v organizaci.
*= jsou uspořádány do jakéhosi celku, která se označuje jako MOTIVAČNÍ STRATEGIE.
*= velice důležitou součástí motivace jsou předpokládané výsledky činnosti, které mohou být ve
smyslu splnění daného pracovního úkolu, získané odměny, spojených výdajů – vynaložen námahy a času.
*
*Teorie motivace pracovního jednání – jedná se o teoretický základ sledování vytýčených cílů v
organizaci nebo oddělení. Aby tyto cíle byly efektivní, musejí být konkrétní a jasně formulované a
zahrnující iniciativu jednotlivých zaměstnanců.
110

*Teorie motivace se opírá především o tři stránky lidského chování:
ükvantitativní stránka – kolik toho pracovník udělá
ükvalitativní stránka – co dělá
üjak se navenek při práci projevuje
*
*Teorií motivace pracovního jednání je celá řada, lze mezi ně např. zařadit:
1.Maslowovu teorii potřeb
*Abraham Maslow vyšel ze své teorie z myšlenky, že lidské aktivity a motivace jsou uspokojování
potřeb. Potřeby seřadil do pěti skupin, které známe jako Maslowova pyramida potřeb.
*Potřeby jsou v pyramidě uspořádány od základních po nejvyšší. Jestliže se uspokojí potřeba na
nižší úrovni,  jejich důležitost v celkovém systému klesá a nastupuje další vyšší úroveň potřeb.
Aby mohla začít působit některá úroveň potřeb jako motivační faktor, musejí být napřed uspokojeny
všechny potřeby, které jí v hierarchii předcházejí.
111

*Uspořádání potřeb podle Maslowa
1.Fyziologické potřeby – naplnění základních potřeb je nezbytné pro přežití (dýchání, příjem
potravy a tekutin, apod.). V pracovním procesu se jedná o ochranné pomůcky, ochrana zdraví a
bezpečnost při práci, atd.
*
2.Pocit bezpečí – zajištění a uchování existence i do budoucna a odstranění nebezpečí nebo
ohrožení. V pracovním procesu to je dobrá perspektiva organizace a jistota, která zabezpečí
pracovníkům zaměstnání i v budoucnosti.
*
3.Potřeba lásky – potřeba sounáležitosti a přátelství. Člověk má potřebu začlenit se do větší
skupiny nebo celku. Motivace v této skupině představuje dobré pracovní vztahy.
4.
4.Potřeba úcty – jedná se o sebeocenění, respekt a uznání jednotlivce ze strany ostatních. V práci
jsou formou pro naplnění potřeb uznání a ocenění peníze a pochvala.
5.
112

113
5.Potřeba seberealizace – v pracovním procesu přináší uspokojování potřeb seberealizace dobře
organisované práce, která zaměstnance těší a umožňuje mu ukázat své schopnosti.

2.Herbergova dvoufázová teorie
*je jednou z nejznámějších teorií pracovní motivace, která je také někdy označována jako motivační
hygienická teorie. Je založená na faktu, že existují  dva oddělené soubory faktorů, které motivaci
ovlivňují.
a)hygienické (vnější faktory) – působí na pracovní spokojenost nebo nespokojenost a následně i na
pracovní  motivaci (pracovní podmínky, personální politika, platové podmínka, styl vedení)
b)motivátory (vnitřní faktory) – působí na úrovni pracovní spokojenosti a nespokojenosti a motivace
(pracovní náplň, odpovědnost, autonomie, osobní pocity při výkonu práce, pracovní růst, uznání)
*Význam této teorie tkví ve zjištění, že pracovní motivace je ovlivňována pracovní spokojenosti,
přičemž pracovní spokojenost nezaručuje pracovní motivaci zaměstnance.
*
114

3.McGregorova teorie X a Y
*písmeny X a Y jsou označovány vlastnosti jedinců:
a)typ X – v práci potřebuje kontrolu, vyhýbají se práci, jejich             primární zájem je
bezpečí
b)typ Y – rádi pracují, úspěch je pro ně inspirací, sami se řídí a             vyhledávají náročné
úkoly
*
4.Teorie kompetence
*v souvislosti s touto teorií by každý vedoucí pracovník měl zadávat jednotlivým pracovníkům úkoly,
které jsou přiměřené jeho schopnostem. Je důležité vždy s novým úkolem mírně navyšovat zadané
úkoly. Tím dochází k rozvoji a pracovnímu růstu daného pracovníka a v neposlední řadě se podporuje
jeho pracovní motivace.
*
5.Teorie spravedlnosti
*podstatou této teorie je porovnávání pracovního výkonu s ostatními spolupracovníky, kteří
vykonávají srovnatelnou činnost. Z manažerského hlediska je třeba brát v úvahu náročnost dané
práce, přístup a vklad pracovníka a následně výkon. Zaměstnanci jsou obvykle citlivý na efekt,
který daný výkon přináší ze strany nadřízených, tedy finanční ohodnocení, uznání, pochvalu,
povýšení, atd.
*
*
*
115

6.Teorie cukru a biče
*jedná se o tradiční teorii, která využívá pro ovlivňování jednání člověka odměnu (finanční odměna,
benefit, pochvala, uznání) či trest (snížení platu, odebrání nebo snížení osobního ohodnocení,
převedení na jinou práci, apod.).
*
*Pro vedoucí pracovníky je také důležité znát ZDROJE MOTIVACE, tedy oblasti, které motivaci
vytvářejí:
*potřeby – subjektivně vnímaný nedostatek něčeho (Maslow)
*návyky – fixovaný, opakovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci, mohou být
výsledkem výchovy nebo sebeutvářejících aktivit člověka
*zájmy – zaměření člověka na nějakou oblast nebo činnost
*hodnoty – každý člověk má svůj hodnotový systém neboli hierarchii hodnot = hodnotový žebříček,
existují ale obecně platné hodnoty, jako zdraví, rodina, přátelství, práce, svoboda, apod.
*ideály – jsou subjektivní postoje či představa jedince, jaká skutečnost je pro něj významná a
usiluje o ni, vznikají působením sociálních faktorů vývoje osobnosti člověka a významně se zda
podílí proces učení, nápodoby a identifikace.
*
116

*Manažeři mají omezené možnosti, jak své podřízené motivovat. V praxi se ukazuje, že je velice
důležitý INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP.
*
*MOTIVAČNÍ FAKTORY = materiální (finanční )
*    = nemateriální (slovní a písemné ocenění)
*
*Individuální hierarchie motivů:
*peníze – významný motiv pro většinu lidí, lidé silně motivování penězi jsou pro manažery
nenáročným objektem řízení – prostřednictvím peněz je snadné je motivovat k výkonu
*osobní postavení – prestiž nejen dané profese, ale především pracovní pozice daného zaměstnance,
získání určitého statusu, na status zaměření pracovníci mohou mít někdy sklon k intrikaření
*pracovní výsledky a výkony – jedná se o motivační faktor soutěživých lidí, jsou „motorem“ každé
organizace
*přátelství – pro některé lidi znamená víc než pracovní výsledky a peníze, tito jedinci preferují
dobrou atmosféru na pracovišti, neradi se hádají, raději ustupují
*
*
*
*
117

*jistota – představuje motivaci pro pracovníky, kteří netouží po mimořádných příjmech ani po
vysokém postavení ve firemní hierarchii, raději se spokojí s málem, striktně se řídí předpisy a
neradi riskují
*odbornost – rozhodující motiv pro pracovníky, kteří preferují svůj profesní rozvoj, odborník se
snaží vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by dělal něco jiného
*samostatnost – motiv u lidí, kteří nad sebou těžko někoho snášejí, chtějí o všem rozhodovat sami,
nemají rádi, když jim do práce někdo mluví a nakonec si všechno udělají po svém, pocit autonomie je
pro ně zásadní
*kreativita – jedná se o motiv u zaměstnanců, kteří mají potřebu vytvářet něco nového, tvořiví lidé
dávají přednost práci, při niž mohou vymýšlet nové věci a řešení.
*
118

*V souvislosti s motivací je třeba zmínit i DEMOTIVACI pracovníků. Vedoucí pracovník může své
podřízené nejen motivovat, i stejnou měrou demotivovat. Demotivace může být způsobená:
*pracovním přetížením
*nevhodným systémem hodnocení
*nevhodným systémem odměňování
*nevhodnou motivací
*nevhodným způsobem zavádění změn
*nevhodnými manažerskými technikami
*nedostatečnou nebo chybnou komunikací
*nevhodným využíváním potenciálu zaměstnanců
*
*Demotivovaní zaměstnanci, nejsou schopni vykonávat práci na požadované úrovni. Nespokojenost
jednotlivých pracovníku se pak postupně odráží v mezilidských vztazích a tím samozřejmě negativně
ovlivňuje organizační kulturu.
*
119

*SYNDROM VYHOŘENÍ
*
*jedná se ztrátu profesionálního zájmu nebo osobního zaujetí. Bývá spojována se ztrátou činorodosti
a  smyslu práce, projevuje se pocity zklamání, hořkosti při hodnocení minulosti.
*Postižený ztrácí zájem o svou práci. Zdravotník ochladne ve vztahu k pacientům, necítí lítost a
nemá ani potřebnou úctu k lidem, spokojuje se s každodenním stereotypem a rutinou, nevidí důvod pro
další sebevzdělávání a osobní růst, snaží se pouze přežít a nemít problémy.
*Pracovník, který je ve svém zaměstnání stresován, nepodává vyžadovaný pracovní výkon a jeho
nespokojenost může vyvrcholit až pracovní neschopností.
120

*Faktory způsobující syndrom vyhoření u zdravotníků:
*
*častá konfrontace se smrtí
*příliš mnoho pacientů nebo nemožnost poskytnout kvalitní ošetřovatelskou péči pro nedostatek
prostředků nebo personálu
*neschopnost dodržovat správný standard ošetřovatelské péče z důvodu vysokého pracovního zatížení
*pohled na exkrementy
*nedostatek podpory ze strany nadřízených či nedostatek příležitostí ke vzdělávání
*rutinní a monotónní práce
*stres provázející snahu udržet krok s rychle se měnícími technickými pomůckami a metodami
*
121

*Příznaky syndromu vyhoření:
A.Psychické příznaky
-neschopnost nadechnout se
-neschopnost empatie
-neschopnost cítit odpovědnost
-neschopnost být pracovně použitelný
-nechuť a lhostejnost k práci
-pochybnosti o sobě
-negativní postoj vůči sobě, práci, pracovišti, společnosti
-emoční problémy (agresivita, nervozita, netrpělivost, apod.)
B.Tělesné příznaky
-poruchy spánku a chuti k jídlu
-únava
-pocit vysílení
-zvýšená choulostivost a další somatické potíže
122

*Vývojové fáze syndromu vyhoření
1.nadšení – vysoké ideály, vysoká angažovanost
2.stagnace – ideály se nedaří realizovat, mění se jejich zaměření; požadavky pacientů, jejich
příbuzných, zaměstnavatele začínají obtěžovat
3.frustrace – zdravotník vnímá pacienta negativně, pracoviště pro něj představuje velké zklamání
4.apatie – mezi zdravotníkem a pacientem vládně napětí až                    nepřátelství;
zdravotník se vyhýbá odborným              rozhovorům s kolegy a jakýmkoliv aktivitám
5.syndrom vyhoření – stádium úplného vyčerpání, ztráta smyslu      práce, cynismus, odosobnění,
odcizení,      vymizení reflexe vnitřních norem
*Jedním z důvodů, proč jsou zdravotničtí pracovníci náchylní k syndromu vyhoření je zátěž, kterou
tyto profese přinášejí. Většina zdravotníků pracují ve směnném provozu, pracovní přestávky jsou v
nemocnici nepravidelné, na většině oddělení je nedostatek zdravotnického personálu.
123

*Sytém hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců patří k základním pilířům personálního managementu a
spadá do řízení pracovního výkonu.
*Mezi typické znaky řízení pracovního výkonu patří:
-vazba na organizační cíle
-provázanost s popisem pracovního místa
-objektivní proces hodnocení
-důraz na individuální pracovní a rozvojové plány
-kontinuální hodnocení
-vazba na hodnocení na mzdu
124
Hodnocení zaměstnanců

*Řízení pracovního výkonu je způsob, jak dosáhnout co možná nejlepších výsledků jednotlivců, týmů a
celé organizace. Řízení pracovního výkonu se tedy týká všech zaměstnanců dané organizace.
Odpovědnost za pracovní výkon je společnou záležitostí vedoucích pracovníků a jednotlivých členů
týmu.
*
*Pro ujasnění, co je to výkon = zjištění dosažených výsledků nebo záznam o skutečnostech, čeho daný
pracovník dosáhl. Výkon je možné rozdělit na dvě dimenze:
a)chování pracovníka – vyústění psychického a fyzického úsilí,        které vede k určitému výkonu
b)pracovní výsledky – jsou definované zadanými úkoly nebo     plněním požadovaných kritérií
c)
*Obě dimenze pracovního výkonu, tedy chování i pracovní výsledky, by měly být hodnoceny samostatně.
125

*Při hodnocení pracovníků musí mít vedoucí pracovník na zřeteli determinanty pracovního výkon,
které lze členit:
a)technické, ekonomické a organizační podmínky
* jde o objektivní determinant, nezávislé na osobě pracovníka ( technické vybavení pracoviště,
hygiena, atd.)
b)společenské podmínky
* sdílené všemi zaměstnanci (personální politika, organizační kultura, komunikace na pracovišti,
atd.)
c)osobní determinanty
* subjektivní předpoklad pro výkon dané pracovní činnosti (tělesné a duševní předpoklady, vzdělání,
atd.)
d)situační podmínky
* vztahující se k zaměstnanci, k profesi a dané pracovní pozici (vliv organizace, hrozba ztráty
zaměstnání, atd.)
126

*Mezi základní kompetence a povinnosti vedoucích pracovníků na všech úrovních řízení je  hodnocení
svých podřízených.
*Hodnocení pracovního výkonu sleduje především tyto cíle:
a)stanovit úroveň pracovního výkonu
*- rozpoznání pracovního potenciálu zaměstnance
-určení míry splnění nároků daného pracovního místa
-zhodnocení plnění jednotlivých kritérií definované pracovní činnosti
-vyhodnocení rezerv daného zaměstnance
-získání podkladů pro doporučení další činnosti daného zaměstnance
-identifikace využitelných možností pro rozvoj organizace
-získání zpětné vazby o úspěšnosti výběrového řízení u nových zaměstnanců
127

b)identifikovat silné a slabé stránky pracovníka
*- stanovit opatření zaměřené k rozvoji pracovníka
c)motivace ke zlepšení pracovního výkonu zaměstnance
-poskytnutí zpětné vazby o chování pracovníka a jeho
*    pracovních výsledků
-identifikace rezerv ve výkonu pracovníka
-identifikace předpokladů pracovníka k jeho dalšímu rozvoji
-specifikace požadavků na zlepšení jednotlivých složek pracovního výkonu
-stanovení cílů, definování postupů a jednotlivých úkolů pro pracovníka na další období
d)získání podkladů k odměňování podle individuálního výkonu
*- závěry z hodnocení úrovně pracovního výkonu jsou jedním z podkladů pro odměňování pracovníků
*
128

e)identifikace možností pracovního postupu
-identifikace možností dalšího uplatnění nebo využití pracovníka pro konkrétní úkoly
-identifikace potřeby zvyšování kvalifikace, další vzdělávání
-trénink ve speciálních dovednostech
f)zpětná vazba od zaměstnanců
-vyhodnocení názorů pracovníků na organizaci, tým, konkrétní postupy, systém řízení, apod.
-využití námětů od zaměstnanců
-motivace pracovníků pomocí zájmu o jejich názor na chod organizace
-
*Hodnotícího procesu se obvykle účastní přímý nadřízený daného pracovníka. Výhodnou přímých
nadřízených v roli hodnotitele je především jejich znalost konkrétních pracovníků, která je dána
rutinní spolupráci a možnosti přímého a kontinuálního pozorování jednotlivých zaměstnanců
129

*Požadavky na proces hodnocení
a)systematičnost –  hodnocení je kontinuální proces, který má své               pravidelně a
systematicky uspořádané etapy               tak, aby vyhovovali hodnotiteli a pracovnímu procesu
dané organizace
b)otevřenost – pro zaměstnance jsou známy kritéria hodnocení
c)vyváženost – hodnotitel předkládá hodnocenému jak      nedostatky, tak i pozitiva a silné stránky
daného      pracovníka
d)podpora – pro hodnoceného je hodnocení motivací pro svůj další profesní rozvoj
e)využívání principu reflexe a sebereflexe
f)interaktivita a reciprocita – hodnocený i hodnotitel spolupracují a poskytují si zpětnou vazbu,
hodnocený je seznámen se závěry hodnocení a jsou stanoveny postupy a úkoly pro hodnoceného i pro
vedoucího pracovníka na další hodnotící období
130

f)nezávislost – hodnotitel každé hodnocení provádí nezávisle na      předchozích výsledcích,
následné porovnání      výsledků s minulým hodnocením je nutné pro      posouzení vývoje a růstu
daného pracovníka
g)písemný záznam i hodnocení jednotlivých pracovníků
h)využitelnost – výsledky procesu hodnocení přispívají ke       zlepšení a zkvalitnění pracovních
výstupů,       spolupráci v organizaci a celkově k posílení       pozitivních aspektů organizační
kultury
i)
*
131

*Proces hodnocení se skládá ze 4 oblastí
1.Průběžné pozorování podřízeného během pracovního výkonu
*S touto činností úzce souvisí kontrola pracovníků. Vedoucí pracovník při kontrole získává základní
informace o pracovním výkonu daného zaměstnance. Během kontroly vedoucí pracovník zjišťuje odchylky
od stanovených záměrů a standardů, dále tyto odchylky analyzuje a stanovuje závěry.
*Kontrolní činnost lze rozlišovat podle různých hledisek, podle:
-času (preventivní, průběžná, následná, pravidelná, namátková)
-osoby provádějící kontrolu (interní, externí, sebekontrola)
-zaměření (specifická, komplexní)
132

*Struktura kontrolní činnosti je členěná na několik kroků:
Øurčení předmětu kontroly – stanovení konkrétního a měřitelného   objektu
Øvýběr a získávání dat pro kontrolu – reálná data lze sledovat na základě primárních informací
Øověřování správnosti dat – u získaných dat je posuzována formální i věcná správnost
Øhodnocení kontrolovaných procesů – srovnání reality a       nastavenými kritérii
Øzávěry a návrhy opatření – při kontrole mohou nastat tři situace:
1.nejsou zjištěné žádné nedostatky a nejsou nutná žádná opatření
2.kontrolovaná realita se vyvíjí nežádoucím směrem, musí se korigovat
3.kontrolovaná realita je odlišná od požadovaného stavu, jsou zjištěny závažné nedostatky, jsou
nutná radikální nápravná opatření
Øzpětná kontrola – provádí se v případě, že bylo nutné přistoupit             k nápravným opatřením
133

*Hodnotící kritéria slouží během kontroly ke srovnání s realitou. Srovnání kontrolované reality
probíhá pomocí:
üstandardů – nejčastější kritérium kontroly
a)obecné normy chování (dodržování bezpečnostních předpisů)
b)specifické požadavky (teplota, váha, ale také zásoby, náklady)
c)kombinované veličiny (spotřeba, mzdové náklady na jednotku)
d)vzor (nutno použít vzorek – barva, výsledný obraz)
üčasového srovnání – sleduje se, objekt kontroly vyvíjí v daném   časovém období
ükonkurenční srovnání – porovnání s hodnotami, které dosahuje          srovnatelná konkurenční
organizace
üzávazných provozních praktik – požadavky, které jsou sdíleny jako závazné požadavky na chování a
jednání pracovníků
134

2.Hodnocení pracovníků
*Při hodnocení pracovníků je třeba zvolit hodnotící kritéria, které odpovídají charakteru činnosti
prováděné daným pracovníkem a specifické znaky profese.
*Posuzované znaky odrážejí především výkonnost daného pracovníka. Mezi klíčové posuzované znaky
patří:
-odborné znalosti, dovednosti
-spolehlivost, pracovní kázeň, dodržování pracovní doby
-pracovní iniciativa
-samostatnost
-kvalita a kvantita výkonu
-zvládání fyzické zátěže
-zvládání neuropsychické zátěže
-zvládání emocionální zátěže
-adaptabilita
-organizační schopnost, atd.
*
-
-
-
135

*Mezi základní metody hodnocení patří:
Øpracovní posudek
Øposuzovací stupnice (číselné, grafické, slovní)
Øhodnocení kritických případů
Øhodnotící rozhovor
Øchecklist
Øhodnocení 360°
ØBARS (Behaviorally Anchored Rating Scale)
*
*
*
*
*
Ø
*
136

3.Hodnotící pohovor
*pohovor je velice důležitou složkou hodnocení, protože umožňuje vedoucímu pracovníkovi projednat s
podřízeným jeho pracovní výkon, vyslechnout si případné vysvětlení, poskytnout zpětnou vazbu,
motivovat pracovníka k lepšímu nebo stejně dobrému výsledku, projednat potřebný rozvoj pracovníka a
také vyslechnout zpětnou vazbu na vedení apod.
*Průběh a výsledky z pohovoru je třeba zaznamenat např, do přepraveného formuláře.
*
137

*Mezi nejdůležitější zásady postupu vedoucích pracovníků při hodnotícím pohovoru patří:
*zahájení, navázání kontaktu,
*nastínění průběhu následujícího rozhovoru a zdůraznění, že se jedná o oboustranné poskytování
zpětné vazby
*vyjádření názoru hodnoceného pracovníka na vlastní pracovní výkon
*diskuse o hodnocení výkonu a klíčových oblastech pracovního výkonu; diskuse začíná pochvalou za
provedenou práci, pochvala by měla převažovat nad kritikou; součástí pohovoru je i aktivizace a
motivace hodnoceného, stanovení úkolů na další období
*celkové shrnutí
*zpětná vazby pro hodnotitele
*závěr a poděkování za spolupráci
*
138

4.Dokumentace procesu hodnocení
*Důvodem pro vyplňování formulářů řízení pracovního výkonu a vytváření závěrečné zprávy o hodnocení
pracovníka je podklad pro personální řízení. Zakládá se do osobního spisu pracovníka, který má
důvěrný charakter.
*Každý pracovník by měl být vždy s hodnocením svého pracovního výkonu seznámen. Jedině tak je možné
hodnocení využít pro zkvalitnění pracovního výkonu a vzájemné interakce na úrovni kolegů a
nadřízených a podřízených.
139

*= jedná se o veškeré pracovní prostředky a předměty, které se využívají k transformaci vstupů z
pracoviště nebo jeho okolí, do podoby zboží nebo výrobku. Ve zdravotnictví se jedná především o
služby, které jsou výstupem daného pracoviště.
*
*Materiální zdroje lze rozdělit na:
*infrastrukturu (budovy, silnice, vodovody, kanalizace, apod.)
*vybavení a zařízení budov
*technické vybavení (přístroje)
*spotřební zdravotnický materiál (obvazový, hygienický materiál)
*farmaceutické prostředky (léčiva, dezinfekční roztoky)
*
140
Řízení materiálních zdrojů

*Zdravotnická zařízení disponují širokým spektrem zdrojů (lidskými, materiálními, informačními,
finančními) pomocí kterých poskytují zdravotnickou péči.
*Řízení materiálních zdrojů úzce souvisí s provozním řízením. Mezi cíle provozního řízení patří:
Øomezení nákladů
Øzvýšení kvality poskytovaných služeb
Øzlepšení hospodárnosti a produktivity
Øzvýšení efektivity
Øzvýšení nebo udržení spokojenosti pacientů
*
Ø
141

*Předmět finančního řízení lze označit jako financování konkrétní organizace. Financování
rozlišujeme:
a)běžné financování (nákup energií, surovin, apod.)
b)mimořádné financování
* vynakládání prostředků pro zvláštní situace, např. zakládání, rozšiřování nebo modernizace
organizace, při sanaci, při likvidaci.
*Cíl finančního řízení v tržní ekonomice lze rozdělit na několik oblastí – zajišťování kapitálu –
rozdělování zdrojů tak, aby přinesly zisk – nakládání se ziskem – analyzování, řídit a kontrolovat
hospodaření organizace
*
*
142
Řízení finančních zdrojů

*Pro naplňování cílů a předmětu finančního řízení jsou využívány různé nástroje. Mezi základní
nástroje finančního řízení patří:
ünormy
ükalkulace
ürozpočty (nákladů, výnosů a zisku; platební schopnost; investiční rozpočet – krátkodobý –
dlouhodobý
*
*EKONOMIE – zabývá se výrobou nebo poskytováním služeb,              směnou a spotřebou
*EKONOMIKA – společenská věda zabývající se alokací a využívání    vzácných zdrojů (lidská práce,
dovednosti,    přírodní zdroje, čas)
* - ekonomie využívá další vědní obory jako napři.   matematiku, psychologii, sociologii
*
143

144
*Makroekonomie = zabývá se ekonomií na úrovni národního hospodářství (Hrubý domácí produkt HDP je
finální celková peněžní hodnota statků a služeb vytvořená za dané období na určitém území; inflace
nárůst všeobecné cenové hladiny zboží a služeb v ekonomice v určitém časovém období. Ekvivalentně
lze inflaci definovat jako snížení kupní síla peněz.
*Mikroekonomie = zabývá se konkrétními subjekty (stanovení mezd, tržní poptávkou)

*Cílem ekonomické činnosti, je uspokojování lidských potřeb.
*Lidská potřeba
* jsou neomezené, protože uspokojení jedné potřeby vzniká prostor pro vytvoření nové potřeby. V
souvislosti s ekonomií probíhá uspokojování potřeb prostřednictvím statků.
*Statky
* statky, které člověk vyrábí jsou výrobky, určené k prodeji = zboží. Statky dělíme na hmotné
(potraviny, nemovitosti) a nehmotné (vědomosti, dovednosti). Dále statky dělíme na:
a)volné – jsou volně k dispozici nedochází k její směně              na trhu (neprodávají se)
b)vzácné – jsou na trhu omezené a lze je na trhu směnit
*Služby
* činnost, která uspokojuje lidské potřeby
145

146
V rámci finančního řízení je nutné zohlednit veškeré oblasti
řízení zdrojů, tedy lidské, materiální, finanční a informační.

*Velice důležitým procesem řízení finančních zdrojů je finanční analýza, která poskytuje zhodnocení
dané organizace jako celku. Lze ji rozdělit na 3 části:
1.krátkodobá finanční situace – do 1 roku
2.dlouhodobá finanční situace – schopnost platit dlouhodobé          závazky, jako např. půjčky
3.efektivita fungování organizace – dosahovaná výkonnost
*
*Finanční analýza pracuje s daty získanými za určité období, např. 1 rok. Získané informace slouží
jako podklady pro rozhodování o finančních otázkách spojených s budoucností – plánování.
*Finanční analýzu mohou také využívat banky, popřípadě věřitelé, investoři, státní orgány, aby si
udělali obrázek o „finanční kondici“ sledované organizace.
147

*K vytvoření finanční analýzy je třeba mít k dispozici vstupy (zdroje) finanční analýzy, mezi ně
patří:
1.finanční výkazy – rozvaha, výsledovka (výkaz zisku a ztrát)
2.manažerské účetnictví – reálné zobrazení hospodářské činnosti             organizace, jedná se o
podklad pro             finanční účetnictví
3.interní statistiky, prognózy atd.
*
*Finanční peněžní toky probíhají ve dvou směrech – příjem a odliv, získávání a ztráta finančních
prostředků.
*K odlivu financí dochází v každé organizací nepřetržitě, protože veškeré vybavení, ač je používáno
nebo ne, ztrácí svoji hodnotu. V této souvislosti je jejich peněžitá hodnota časově závislá, což
znamená, že s nárustem času se peněžitá hodnota snižuje. Jednoduše shrnuto, čím je vybavení straší,
tím je levnější.
*Z výše uvedeného důvodu jsou zavedeny odpisy = vyjádření postupného opotřebování majetku vyjádřené
peněžními jednotkami.
148

*Odpisy rozlišujeme na:
1.účetní – stanovuje je každá organizace samostatně podle          skutečného opotřebování majetku
2.daňové – jde o maximální částky, které je možné označit jako náklad (výdaj) na dosažení a udržení
příjmu v daném roce, sazba je stanovena zákonem 586/1992 Sb. o daních z příjmů
*
*Další termíny, se kterými se setkáváme v rámci finančního řízení jsou:
*vstupy (inputy) – je vše, co je třeba pro provoz dané organizace
*výstupy (outputy) – co daná organizace produkuje
*Veškeré vstupy znamenají pro organizace určité náklady a veškeré výstupy by měly být spojené s
výnosy.
149

*Náklady se dělí dle několika hledisek:
1.pořizovací náklady – od založení dané organizace nebo nákupu potřebných vstupů (vybavení,
přístroje, aj.) po její modernizaci či rozvoj
2.provozní náklady – využívání pořízených vstupů v provozu (vybavení, přístrojů)
3.investiční náklady – obnova techniky, zvyšování kvality, apod., je třeba investovat finanční
prostředky
*
*Dále mohou být náklady členěny podle spotřeby na materiální, mzdové, finanční, odpisy, správní
režie (poplatky za telefon), výrobní režie (platba za energie).
*
*Z hlediska účetního jsou děleny výše uvedené náklady na provozní, finanční, mimořádné.
150

*Dále jsou náklady přímé – lze jednoznačně specifikovat spotřebitel
*        nepřímé (režijní) – nelze určit spotřebitele, proto se rozpočítávají průměrem
*Podle vazby nákladů na výstup jsou děleny na:
1.fixní náklady(stálé, neměnné)
* nemění se dle počtů výstupů, existují i v případě, že daná organizace nevykonává žádný výrobní
proces (topení, nájem, osvětlení, apod.)
2.variabilní náklady (proměnné)
* mění se v závislosti na počtu výstupů či objemu činnosti, podle nákladových položek rozeznáváme
variabilní náklady
-proporcionální – rostou přímou úměrně s růstem produkce
-nadproporcionální – rostou rychleji než objem produkce
-podproporcionální - rostou pomaleji než objem produkce
-
*
151

*Cílem každého ekonomického subjektu je minimálně udržet náklady a výnosy v rovnováze. Pro
naprostou většinu organizací je ale smyslem své existence zisk = stav, kdy výnosy převyšují
náklady. Z tohoto důvodu je tedy třeba snižovat náklady, což je velice náročné a vyžaduje celou
řadu opatření, mezi které patří:
a)optimalizace dlouhodobých nákladů
* z manažérského dlouhodobého hlediska jsou veškeré výrobní vstupy proměnné a v tomto kontextu
nelze žádné náklady označit za fixní
b)optimalizace fixních nákladů
* - základem je optimalizace fixních nákladů a následně jejich   selekce a přizpůsobení
požadovanému objemu produkce -   výroby
* - analýza využitelnosti výrobních zdrojů a následně       přizpůsobení požadovanému objemu
produkce – výroby
* - modernizace
* - analýza a následně přizpůsobení počtu pracovních míst
* - využívání pronájmů, leasingů, kooperace, apod.
* - změna organizace
152

c)optimalizace variabilních nákladů
* - úspory (např. spotřební materiál)
* - nákup levnějších výrobních produktů (min. ve stejné kvalitě)
* - racionalizace výroby - služby = zvýšení produktivity
* - racionalizace mzdového systému
d)využití progresivních manažerských metod či strategií
* - Outsorcing – nehrazení části provozu externí organizací (úklid, IT, gastronomické služby)
* - Make or Buy – v tomto případě je velice důležité zvážit, zda      pro organizaci je
ekonomičtější si produkt      koupit nebo vyrobit
* - Benchmarking – analýza konkurence  metodou porovnání     srovnatelného výkonu
*
153

* - Just in Time – strategie omezující plýtvání veškerých   prostředků (výrobního materiálu, času),
  veškera produkce je přizpůsobená přímo   aktuálním potřebám zákazníka
* - Target Costing (metoda cílových nákladů) – realizace    marketingového procesu s marketingovým
   mixem, jsem o nastavení marketingového    mixu od ceny nově vyvíjeného produktu
*
*Tržby = příjmy z prodeje součet tržeb za prodej zboží, služeb a výkonu, tržby za prodej
dlouhodobého majetku a materiálu, ale i tržeb z prodeje cenných papírů
*Obrat = celková hodnota výstupu z hospodářské činnosti uskutečněná během určitého časového období,
měřená celkovými tržbami
*Výnos = výsledky hospodaření organizace nebo oceněné výkony     činnosti
*
*
154

*Příjmy = jsou přírůstky aktiv organizace za určité období
*Zisk = obecně řečeno, vše co organizace získala na základě své činnosti, a to z vloženého kapitálu
a hodnot
*          = zjednodušeně je možné za zisk označit výsledek rozdílu mezi výnosy a náklady (výnosy –
náklady = + zisk, - ztráta), ztráta v případě negativního hospodářského výsledku
*
*Mezi základní finanční výkazy patří:
i.rozvaha (časový snímek) – aktiva x pasiva
ii.výsledovka (průběh v období) – náklady x výnosy
iii.Cash flow (hotovostní tok) – výdaje x příjmy
*
*Aktiva = vše, co daná organizace vlastní, tedy majetek.
*Pasivy = zdroje majetku, čím jsou daná aktiva financována
*Bilanční pravidlo  aktiva     =   pasiva (veškerý majetek má své zdroje)
155

*Rozvaha (bilance) = finanční výkaz, který zachycuje aktiva a pasiva            a řadí se mezi
základní účetní dokumenty            (povinná součást účetní uzávěrky), kterým se
vykazuje majetek organizace.
*Výsledovka = základní účetní dokumenty a jedná se o výkaz zisku a             ztrát. Zjednodušeně
popisuje hospodaření dané                  organizace a jeho výsledek za určité období
*Cash flow (peněžní tok) = zobrazuje přírůstky a úbytky peněžních           prostředků jako
hotovost, peníze na           bankovních účtech a ceniny.  Cash flow           zachycuje rozdíly
mezi peněžními           příjmy a výdaji v určitém období.
156

*Veškeré finanční plánování je odvozeno od analýzy finančních prostředků s ohledem na personální,
organizační a strukturální stav dané organizace.
*
*V případě, že je organizace ve finanční krizi nebo se potřebuje adaptovat na změny a samozřejmě
při zakládání nové organizace se tvoří PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR. Jedná se o strategii podnikání.
Podnikatelský záměr je třeba odlišit od podnikatelského plánu. Podnikatelský záměr je název
dokumentu, který se vypracovává z výše u vedených důvodů a současně je to propracovaná vlastní
podnikatelská myšlenka. PODNIKATELSKÝ PLÁN je popis jednotlivých komponentů, které souvisí s
podnikatelským záměrem.
157

ØVe zdravotnictví je vlivem vysokého tempa vývoje nových technologií, postupů, farmaceutických
přípravků, apod. velice důležitou složkou výkonu povolání celoživotní vzdělávání.
Ø
ØInformovanost ve zdravotnictví zahrnuje také informovanost laické veřejnosti (prevence),
konkrétněji pacientů (diagnóza).
*
ØVzdělávání, učení a výchova pacientů lze označit jako edukace, která probíhá formou procesu.
158
Řízení informací

ØEdukační proces se skládá z 5 fází:
1.posouzení – zjištění informací o pacientovi a analýza    pacientových znalostí či dovedností
2.stanovení edukační diagnózy
3.tvorba edukačního plánu
4.realizace edukačního plánu
5.vyhodnocení
*
*Formální komunikace
*oficiální komunikace, která je dána komunikačním tokem (cesta, kudy informace putují, od svého
zdroje k cíli) odvozeným od organizační struktury dané organizace (viz. obrázek). V rámci formální
komunikace odvozujeme 3 skupiny informačních kanálů:
-horizontální – komunikace na stejné hierarchické úrovni
-vertikální – komunikace mezi nadřízeným a podřízeným (obousměrně)
-diagonální – komunikace na různých hierarchických úrovních
-
*
159

160



*Neformální komunikace
*jedná se o komunikace, která není součásti oficiální komunikace, ale jejich důležitost spočívá  v
dopadu na organizační kulturu organizace a tím i na její celkový výkon. Negativní jev nastává, když
přebírá hlavní těžiště přenosu informací.
*
*Zdravotnický informační systém
*Jedná se informační systém aplikovaný ve zdravotnictví, který zahrnuje tyto vzájemné propojené
systémy:
ØNárodní zdravotnický informační systém (NZIS)
* - celostátní IS veřejné správy
* - je řízen Ministerstvem zdravotnictví ČR, které může      pověřit jeho správou Ústav
zdravotnických informací a   statistiky ČR
ØRegionální zdravotnické informační systémy (RZIS)
ØInformační systém zdravotnických zařízení (NIS)
*
*
161

*Informační management
*Informační systém zabývající se využíváním a zpracováním informací v organizaci.
*
*Informace v oblasti zdravotnictví se využívají například pro tvorbu zdravotní politiky, vytváření
zdravotních programů, regulace veřejných výdajů na zdravotní péči, vedení lidí, personalistiku,
atd.
*
*Komunikace = proces předávání informací mezi dvěma či více subjekty. Komunikaci rozdělujeme na:
* - verbální – komunikace pomocí slov, tedy i písemné          komunikace
* - neverbální – předávání informací pomocí emocí, pocity,   postoji
162

*Konkrétní komunikační dovednosti, které vedoucí pracovník v rámci ošetřovatelství využívá jsou:
A.Vyjednávání a řešení problémů
* vyjednávání = sociální interakce a proces dvou čí více stran (účastníků), kteří hledají ideální
řešení přijatelné pro obě či více stran
*           = předpoklady vedoucího pracovníka pro vyjednávání (umět prezentovat své názory a
postoje, aktivně naslouchat, adekvátně interpretovat jednání ostatních, analyzovat informace,
kreativně nalézt a tvořit možné        způsoby řešení)
* řešení problémů = ve skupině přináší vedoucímu        pracovníkovi výhodu v možnosti různých
   úhlů pohledu
163

*Mezi nejvyužívanější techniku tvorby nápadů patří brainstorming.
*Základem brainstormingu je hledání nápadů ve skupině s podmínkou odloženého hodnocení, což
znamená, že jeho účastníci vyslovují veškeré myšlenky a nápady, které se pak dále mohou rozvíjet či
měnit a následně vést ke výsledku.
*Základní pravidla brainstormingu:
-zákaz kritiky
-„čím více, tím lépe“, předpokladem nalezení vhodného řešení   problému je co největší počet nápadů
-podpora neobvyklého – žádný nápad není hloupý či absurdní,         protože může vést k dalšímu
nápadu
-kombinování – několik nápadů lze zkombinovat do jednoho      finálního návrhu řešení, synergický
efekt      (znamená spolupráci, společné působení, kdy      výsledný účinek současně působících
složek je      větší než souhrn účinků jednotlivých složek)      1+1=3
-
164

B.Řešení konfliktů
* = řešení personálních sporů je nedílnou součástí práce     manažerů, a to především na liniových
úrovních
* = pro vedoucího pracovníka v roli prostředníka je       nezbytné, aby vždy zachoval svoji
neutralitu, aby během    argumentace dával všem stejný časový prostor, byl       nestranný, měl své
emoce pod kontrolou.
* = během řešení konfliktu je třeba, aby vedoucí pracovník     využíval tyto oblasti:
* - technika aktivního naslouchání (povzbuzení, stimulace, objasnění, parafrázování, zrcadlení,
shrnutí, ocenění)
* - technika přerámcování
* převedení problematických výroků účastníka konfliktu do neutrálního jazyka
165

* - práce s otázkami
* při řešení konfliktů je třeba aby vedoucí pracovník kladl otázky, je vhodné kombinovat otevřené
(odpovědi jsou jednoslovné) a uzavřené otázky (vyžadují odpověď v celých větách)
* - práce s kritikou
* v případě, že vedoucí pracovník bude využívat kritiku svého podřízeného, je žádoucí, aby tak
činil citlivě a s respektem
* - zvládání krizových momentů
* při vyhrocené či krizové situaci musí vedoucí pracovník dodržovat pravidla
C.
*
*
166

C.Příprava a vedení porad
* = příprava porady zahrnuje vyjasnění a formulace cíle    porady
* = obecná pravidla vedení porady:
* - dodržovat čas (prodloužit, pouze se svolením     účastníků porady)
* - vždy hovoří jen jeden účastník
* - podporovat aktivní účast všech zúčastněných
* - zákaz komentování nebo hodnocení informací
* - podpora dotazování nebo kladení otázek
* - hlavní informace je vhodné vizualizovat
* - v případě, že je třeba příprava zaměstnanců na   poradu, je nutné v předstihu poskytnout
potřebné   písemné informace
*
167

* - na začátku porady kontrolovat splnění zadaných    úkolů
* - je-li některý účastník úkolován, je třeba ověřit,   zda zadanému úkolu rozumí
* - úkolovat pouze přítomné účastníky
* - z každé porady je vyhotoven zápis a předán všem    účastníkům porady a případně dalším
zainteresovaným osobám
*
168

*= je proces, jehož cílem je zefektivnění průběhu zavádění změny v  organizaci
*= je založen na identifikaci rozdílů mezi skutečným stavem a ideálním stavem dané oblasti
organizace
*= nejdůležitějším prvkem v managementu, tedy v řízení změn, jsou lidské zdroje – pracovníci
*= odpor ke změnám může probíhat aktivně (oponování, hádky, kritika, apod.), ale i pasívně (lpění
na zavedených postupech, záměrné oddalování přijetí nových postupů, ignorování, apod.)
*
169
Řízení změny

170
= je žádoucí brát v úvahu, že na začátku implantace změny organizace je 80% pracovníků v negativním
postoji vůč změnám

*Při řízení změny v organizaci využívají manažéři různé modely řízení změn, které jsou určitými
vodítky v celém procesu změny.
*Koncept čtyř fází změny, kde je změna považována za cyklický proces, která má čtyři fáze a který
klade velký důraz především na lidské zdroje. Hlavní myšlenkou tohoto modelu je, že pro každou fázi
procesu změny je třeba najít klíčového pracovníka (postavu), který danou fázi zrealizuje.
*Fáze prosazení nápadu
* klíčová postava – MISIONÁŘ má přesvědčovací schopnosti,      často neformální autorita, zná
kolektiv
*Fáze využití autority ke změně
* klíčová postava – AUTOKRAT vedoucí pracovník, jehož      autorita je dána pravomocemi, které
 odpor
171

*Fáze zakotvení změny
* klíčová postava ARCHITEKT autor designu změny systému,   musí mít dostatek informací nebo znát
stávající systém
*Fáze vytvoření příznivé kultury pro změnu
* klíčová postava – PEDAGOG podílí se a vede pracovníky při      vytváření přízniví organizační
kultury
*
*Z hlediska délky období dělíme plánování na :
Økrátkodobé - (využívají se v případě okamžitého řešení nebo   plánování v horizontu týdne až
měsíce,   maximálně 1 roku)
Østřednědobé - v období 1 – 5 let
Ødlouhodobé  - období delší jak 5 let
*
172

*Z hlediska času rozlišujeme plánování:
1.Prognózové
* metoda předpovídání dlouhodobého vývoje, k tomu se využívají různé statistické, kvalitativní
metody a technické scénáře
2.Strategické
* navazuje na strategické cíle organizace, má dlouhodobý charakter
3.Taktické
* vychází ze strategického plánování, směřuje k uskutečnění strategických cílů organizace,
specifikuje a konkretizuje cíle a prostředky k jejich dosažení
4.Operativní
* vychází z taktického plánování a strategických cílů, stanovuje jednotlivé kroky termínově
rozpracované v řadách dnů, má krátkodobý charakter
4.
173

*
*
*Děkuji za pozornost
*
*Ing. Jovana Exnerová
*JovanaV@seznam.cz
*
*
a)
a)
a)
a)
a)
a)
a)
a)
a)
a)

174