Management Ing. Miluše Bartoňková, Ph.D. Mezi STIMULEM a ODEZVOU na něj existuje určitý prostor; v tom, jak tento prostor využijeme, leží klíč k našemu štěstí. Použitá literatura ARMSTRONG, M.: How to be an even better manager. Kogan Page, London, 1994, ISBN 0-7494-1383-2 BARKER, S., COLE, R.: Projektový management pro praxi. Grada Publishing, Praha, 2009 COLEMAN, R., BARRIE, G.: 525 způsobů jak se stát lepším manažerem. Management Press, Praha, 1994, ISBN 80-85603-68-3 DENNY, R.: Succeed for yourself. Kogan Page, London, 1997, ISBN 0 7494 2132 0 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol.: Projektový management podle IPMA. Grada Publishing, Praha, 2009 DONNELLY, J., JR., GIBSON, J., IVANCEVICH, J.: Management. Grada, Praha, 1997, ISBN 80-7169-422-3 DRLÍKOVÁ, M.: Zdravotnický management. JČU, České Budějovice, 2007 DRUCKER, P.: Cestou k zítřku. Management Press, Praha, 1993, ISBN 80-85603-28-4 DRUCKER, P.: Efektivní vedoucí. Management Press, Praha, 1992 PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Grada Publishing, Praha, 1996 THOR, C. G.: The Measures of Success – creating a high performing organization. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1994, ISBN 0-471-13180-6 TOŠNAROVÁ, H., NĚMCOVÁ, J., KUNC, F.: Management. Text pro posluchače zdravotnických oborů. VŠZ, Praha, 2014, ISBN 978-80-905728-6-7 VEBER, J.: Management – základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha, 2007, ISBN 978-80-7261-029-7 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Management – teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha, 1996, ISBN 80-85943-19-0 2 Použitá literatura DVOŘÁK, J., DVOŘÁK, I., ZÍKA, J., SCHMIDT, V.: Vademecum úspěšného manažera. Management Press, Praha, 1994, ISBN 80-85603-36-5 EVANS, D.: Supervisory Management – Principles and Practice. Cassell, London, 1995, ISBN 0-304-33129-5 HELLER, R., HINDLE, T.: Essential Manager´s Manual. Dorling Kindersley Limited, London, 1998, ISBN 0 7513 0400X KOONTZ, H., WEIHRICH, H.: Management, Praha, Victoria Publishing, 1993, ISBN 80-85605-45-7 NĚMEC, V.: Projektový management. Grada Publishing, Praha, 2002 PAYNE, J., PAYNEOVÁ, S.: Repetitorium manažerských dovedností. Management Press, Praha, 1998, ISBN 80-85943-76-X PEDLAR, M., BURGOYNE, J., BOYDELL, T.: A Manager´s Guide to Self-Development. McGraw-Hill, Maidenhead, 1986 PRESTON, P., ZIMMRER, T.: Management for Supervisors. Prentice-Hall, New York, 1983, ISBN 0-13-549725-6 SCHWALBE, B., SCHWALBE, H.: Osobnost, kariéra, úspěch – Rádce úspěšného manažera. Grada Publishing, Praha, 1995, ISBN 80-7169-117-8 STÝBLO, J.: Personální management. Grada, a.s., Praha, 1993, ISBN 80-85424-92-4 STÝBLO, J.: Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Grada Publishing, Praha, 1998, ISBN 80-7169-616-1 SVOZILOVÁ, A.: Projektový management. Grada Publishing, Praha, 2006 TEPPER, B.: Manažerské znalosti a dovednosti. Grada Publishing, Praha, 1996, ISBN 80-7169-347-2 3 Definice managementu a manažera • Management je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace. • Budeme-li chtít původem anglické slovo management vystihnout českým termínem, můžeme použít slovo vedení nebo řízení, a to ve smyslu vedení a řízení firmy a jejích činností. 4 Definice managementu a manažera • Řízení (management) znamená „rozhodnout, co dělat, a uskutečnit prostřednictvím lidí“. • Obecně řečeno, management se zabývá řízením a provozováním lidských organizací a zajišťováním toho, aby lidé patřící k organizaci pracovali společně na splnění společných cílů. • Management je často popisován jako: „dělání věcí s lidmi a prostřednictvím lidí“. • Tyto definice zdůrazňují, že lidé jsou tím nejdůležitějším aktivem, které manažeři mají k dispozici. 5 Definice managementu a manažera • Henry Fayol popsal v roce 1916 manažera jako člověka, který se zabývá plánováním, organizováním, koordinováním a kontrolou. • Od dob Fayola bylo v literatuře popsáno mnoho variant základních povinností manažera a uvedeno mnoho definic managementu. • Jednou z nejvýstižnějších je: „řídit znamená rozhodnout, co udělat, a uskutečnit to prostřednictvím efektivního využití zdrojů“. 6 Definice managementu a manažera • Rozvoj managementu má poměrně krátkou historii. • Zakladatelé teorie managementu vycházeli z vlastních praktických zkušeností, které zobecňovali a vytvářeli tak obecné principy, které se snažili aplikovat na jiné situace. • Rozvoj managementu je spojován v literatuře se čtyřmi klasickými směry: § Vědecké průmyslové řízení § Lidské vztahy § Správní řízení § Byrokratické řízení 7 Definice managementu a manažera • Donnelly (1997) rozlišuje tři přístupy k managementu, a to klasický, behavioristický a vědecký. • V dnešní době převládá behavioristický přístup k managementu, který se opírá o psychologii. • Psychologické poznatky jsou základem sebemotivace pracovníků. Jsou důležité pro organizaci týmové práce a pro odpovídající zařazování pracovníků do různých funkcí v podnikové organizaci. 8 Definice managementu a manažera • Z pohledu vlastností manažerů v různých řídících funkcích je rovněž důležité, zda manažer ve své funkci řídí pouze sám sebe či malou skupinu lidí nebo větší pracovní kolektiv. • Čím větší je pracovní kolektiv, tím výrazněji vystupují do popředí vlastnosti, jako je: § Schopnost organizovat tým pracovníků § Schopnost pracovníky motivovat § Schopnost naslouchat § Schopnost vzbuzovat důvěru o správnosti svého jednání a rozhodování 9 Definice managementu a manažera • Hovoří-li předchozí definice o tzv. manažerských funkcích, pak lze tyto rozčlenit na: § Plánování § Organizování § Vedení § Kontrolu • Přičemž někteří autoři řadí do základních funkcí managementu i personální zajištění ve smyslu výběru a rozmístění zaměstnanců firmy. Tato funkce víceméně rozšiřuje záběr působnosti třetí funkce - vedení lidí. 10 Definice managementu a manažera • Povolání manažera je specifické vysokou mírou odpovědnosti za dosahování a naplňování naplánovaných cílů firmy. • Manažer na úrovni útvarů je pak zodpovědný za činnost těchto firemních jednotek. • K dosahování vytyčených cílů musí manažer dospět především v souhře a za využití podřízených zaměstnanců, popř. ostatních pracovníků firmy. • Činnost manažera má za úkol dosažení určitého stupně úspěšnosti firmy či svěřeného útvaru. 11 Definice managementu a manažera • Za dobrého manažera není považován každý pracovník na vedoucí pozici. • Skutečně schopný a pro firmu přínosný manažer je charakterizován některými vlastnostmi a schopnostmi. • V první řadě se jedná o ideovou představivost využití příležitostí firmy včetně dostatečného přísunu aktuálních a potřebných informací. • S touto vlastností souvisí permanentní připravenost v podobě promyšleného podnikatelského záměru. 12 Definice managementu a manažera • Manažer by měl dokázat správně načasovat podnikatelské činnosti a rovněž by měl být dostatečně motivován, a to i v případě, že se na cestě za úspěchem nacházejí překážky a potenciální rizika. • Manažer musí být na svou činnost profesně a kvalifikačně připraven a stejně tak musí mít zabezpečené zdrojové zajištění v podobě financí, materiálu, podnikatelských prostor a dalších prvků materiálně technické základny. 13 Definice managementu a manažera • Jelikož manažer ovlivňuje pracovní a morální motivaci a tím i nasazení podřízených pracovníků, je jeho jednání a rozhodování nejvýznamnějším činitelem úspěšné realizace podnikatelských cílů firmy. • Manažer rozhodujícím dílem přispívá k celkové atmosféře kolektivu. • Manažer je tím, kdo uplatňuje a ordinuje určitý styl práce a v tomto smyslu vede podřízené. 14 Definice managementu a manažera • Manažer přináší do kolektivu zaměstnanců stanovené úkoly a cíle, příkazy a pokyny, které se pak plní právě pod jeho dohledem. • Aby dokázal manažer řídit firmu či kolektiv lidí a zároveň jít příkladem, musí dokázat předvídat nečekané situace a v případě jejich vzniku na ně adekvátně reagovat. 15 Definice managementu a manažera • Podle výše zmíněného stylu práce, který manažer mezi zaměstnanci uplatňuje se rozlišují přístupy: § Autokratický § Liberální § Demokratický • Autokratický přístup se vyznačuje patřičným odstupem od podřízených bez možnosti spoluúčasti na procesu rozhodování. • Takový manažer vydává příkazy a předpokládá, že budou splněny, třeba i bez iniciativy a tvořivosti. 16 Definice managementu a manažera • Liberální přístup téměř nerozlišuje postavení manažera a podřízeného, neboť ten pracuje nikoliv na základě příkazů, nýbrž vlastního uvážení a dle vlastních představ. • Výsledkem bývá dezorganizace a chaos ve firmě. • Demokratický přístup využívá ve vhodné míře jak vedoucí postavení manažera, tak i tvůrčí myšlení a iniciativu podřízených. • Vše lze řešit a realizovat na základě diskuse, domluvy a vzájemného respektování se. • Praxe však většinou přináší kombinaci zmíněných přístupů. 17 Definice managementu a manažera • Z pohledu manažerských funkcí je možno rozlišit: § Manažery universalisty § Manažery specialisty • S manažery universalisty se setkáváme jednak u malých podniků, ale také u velkých podniků především na vrcholových funkcích. • Zatímco manažeři universalisté u malých podniků vedle komplexního přístupu musí zvládat i odborné detaily profesní specializace, manažeři universalisté u velkých podniků se orientují na komplexní přístup. Profesním detailům musí rozumět pouze do té míry, aby rozuměli práci svých podřízených. • Manažeři specialisté jsou vzděláváni v oboru dle výkonu funkce, např. v oboru finančním, marketingovém, personálním, odbytovém, provozním aj. 18 Definice managementu a manažera • Apriorní předpoklady schopného manažera jsou spojeny s jeho: § Odbornou zdatností § Zdravou podnikavostí s ochotou postupování rizika § Jazykovou vybaveností § Teoretickou a praktickou připraveností z oblasti managementu a marketingu • Dobrý manažer vykazuje vůdcovské schopnosti podpořené inteligencí a dovedností hodnotit situace a nacházet správná řešení. 19 Definice managementu a manažera • Skvělý manažer se nebrání spolupráci s podřízenými a oplývá společenským chováním. • Kromě umu organizovat, jsou u schopného manažera patrné i rozumové schopnosti jako např. § Inteligence ve smyslu pozitivního myšlení § Hodnocení a řešení § Dobrá paměť § Rozhodnost § Tvořivá fantazie § Soustředěnost 20 Definice managementu a manažera • Definici ideální osobnosti manažera je v literatuře věnována značná pozornost. • Bylo sestaveno mnoho přehledů charakteristik, jimž by manažer měl vyhovovat. • Výsledky však jsou nejednoznačné. • Je jasné, že určité povahové rysy jsou nezbytné pro určitý druh práce. • Je však zcela nemožné vypracovat univerzální model osobnosti a prokázat, že osobnost, splňující požadavky tohoto modelu, zaručeně dosáhne úspěchu v konkrétní řídící funkci. 21 Management ve zdravotnictví • Objektem zdravotnické činnosti je člověk, jeho zdraví a život. • Ošetřovatelství/porodní asistence se řadí do skupiny pomáhajících profesí (jako lékaři, psychologové, sociální pracovníci, učitelé). • Na tyto profese jsou kladeny vysoké psychické nároky. • Produktem zdravotnictví je služba. 22 Vlastnosti služeb • Nehmatatelnost – nelze je předem ohodnotit (prohlédnout). • Neoddělitelnost – jsou vytvářeny a spotřebovávány současně. • Proměnlivost – záleží kdy, kdo, kde, komu a kým je služba poskytována. • Pomíjivost – nelze ji vrátit. • Absence vlastnictví - nelze je uskladnit. 23 Organizační formy ošetřovatelství • Primární - sestra či porodní asistentka (často přijímající) koordinuje péči o přiděleného pacienta po celou dobu jeho hospitalizace. • Skupinová - sestra či porodní asistentka zodpovídá během své služby za ošetřovatelskou péči u přidělené skupiny pacientů. • Funkční - sestra či porodní asistentka mají rozděleny během celé služby jednotlivé funkce (úkoly), které provádějí u všech pacientů. • Vícestupňová – jednotlivé činnosti jsou rozděleny mezi ošetřovatelský personál dle stupně vzdělání. • Case management – řízení případů, často u pacientů vyžadující určitá specifika. 24 Manažerské dovednosti • Jaké schopnosti a dovednosti by tedy měl „ideální“ manažer mít? Prokopenko a Kubr (1996) je rozdělili do čtyř skupin: § analyticko-koncepční schopnosti, § manažerské procesní dovednosti, § osobní charakteristiky, § know-how daného odvětví. 25 Manažerské dovednosti • Analytické a koncepční schopnosti umožňují manažerovi určovat co dělat. • Manažerské procesní dovednosti se převážně týkají toho, jak to dělat. • Osobní vlastnosti mají prvořadý význam pro kvalitu výsledku práce manažera. • Znalost odvětví umožňuje smysluplné uplatnění analytických a koncepčních schopností v konkrétní problematice. 26 Manažerské dovednosti • Konkrétní znalost problematiky odvětví bez analytických a koncepčních schopností zpravidla nevede k výběru správných cílů. • Manažer s analytickými a koncepčními schopnostmi je schopen se v dané konkrétní problematice zorientovat, vstřebat nezbytné znalosti a poznatky z daného odvětví a být úspěšným. 27 Manažerské dovednosti • umění komunikovat, tj.: § vyjadřovat se jasně, stručně, výstižně a přesvědčivě, § mít schopnost předkládat fakta, názory a návrhy logickým a jasným způsobem, § návrhy dokázat obhájit a prosadit, § umění naslouchat, § respektovat a využít dobré nápady jiných (to zvyšuje pocit sounáležitosti a zvyšuje pocit jejich důležitosti), § zvládat střety, § mít kvalitní ústní i písemný projev. 28 Manažerské dovednosti • schopnost definovat cíle a postupy, tj.: § stanovit jasné, měřitelné, náročné, ale reálné cíle, § stanovit termíny jejich dosažení, § stanovit postup, jak cílů dosáhnout, § vzít v úvahu potenciální problémy, které mohou měnit předem stanovené postupy. 29 Manažerské dovednosti • schopnost detekce problémů a efektivního hodnocení, tj. : § identifikovat příčiny vzniku problémů, § v ideálním případě problémy i předem předvídat, § správně hodnotit jejich závažnost pro zvolené cíle a postupy, § objektivně hodnotit výsledky. 30 Manažerské dovednosti • schopnost se rozhodovat, tj. § správně vymezit možná rozhodnutí (to rozvíjí analytické schopnosti manažerů), § zvolit rozhodnutí na základě nezaujatého úsudku, § dokázat správně zhodnotit jeho důsledky. 31 Manažerské dovednosti • schopnost organizovat práci kolektivu lidí, tj.: § dosahovat cílů prostřednictvím jiných na základě postupů volených pro konkrétní situace, § motivovat spolupracovníky, aby byli ochotní a angažovaní a podávali tak co nejvyšší výkon, § objasnit jim, co se od nich očekává, § stanovit standardy pro jejich práci v souladu se zadaným úkolem, § schopnost delegovat odpovědnost, ale i odpovídající pravomoc jiným. 32 Manažerské dovednosti • schopnost pomáhat podřízeným zvyšovat výkonnost, tj.: § znát jejich silné i slabé stránky, § napomáhat jim, aby si je i sami podřízení uvědomili, aby měli prostor pro rozvoj svých předností, § vyvíjet tlak na odstraňování nedostatků v zájmu dosažení vyšší úrovně výkonnosti. 33 Manažerské dovednosti • schopnost efektivně využívat svůj čas i čas spolupracovníků, tj. : § schopnost řídit sama sebe, § kontrolovat svůj pracovní rozvrh, § rozpoznat klíčové problémy, stanovit priority, oddělit podstatné od nepodstatného a vynaložit k řešení podstatných problémů čas pracovního dne, který je adekvátní jejich významu, § efektivně organizovat pracovní porady, předem si ujasnit jejich cíl, zvolit odpovídající strukturu účastníků, zainteresovat je na výsledcích a zajistit přijetí jasných a reálných závěrů. 34 Charakteristiky špičkových manažerů • Stewartová, R. v Managers and Their Jobs poukazuje na společné charakteristiky špičkových manažerů, které byly zjištěny z řady výzkumů. Jsou to: § vytrvalost a odhodlanost, ochota tvrdě pracovat, § odvážnost, ochota uváženě riskovat, víra ve správnost toho, co dělají, § schopnost vzbuzovat nadšení pro věc, přenášet svoje nadšení i na ostatní spolupracovníky, § důslednost a houževnatost. 35 Charakteristiky špičkových manažerů • cílevědomost, tj. schopnost soustředit se na výsledky, • tvořivost, tj. schopnost mít nápady a systemizovat je, myslet „laterálně“ a systematicky, • schopnost pilně a dobře pracovat i pod zátěží, zvládat stres, umění s ním žít, • orientace na úspěch, nespokojenost s daným stavem; silným motivujícím faktorem je uznání a odměna, mají vnitřní nutkání, které je pohání dále a výše, ale veřejně to nepřehánějí, 36 Charakteristiky špičkových manažerů • mají pozitivní názory, jsou energičtí, mají snahu jedinečně přispět k úspěchu každé práce, kterou dělají, • jsou asertivní, nikoliv však agresivní, • jsou spolehliví, svoji práci vykonají vždy řádně a ve velmi dobré kvalitě včetně detailů, • mají vnitřní sebejistotu, znají sami sebe, reálně vnímají vlastní přednosti i vlastní nedostatky, • mají vlastní systém hodnot, dobře rozlišují, co je správné a co je špatné a jak se zachovat v nepřehledných situacích, 37 Charakteristiky špičkových manažerů • pracují samostatně a sami svoji práci sledují a objektivně hodnotí, nikdy nejsou spokojeni se svými výkony a neustále se nad sebou zamýšlejí, • jsou dobří organizátoři - jsou schopní organizovat sami sebe i své okolí tak, aby efektivně a včas byly splněny úkoly, • mají přirozenou přitažlivost pro lidi, osobní kouzlo (charisma), mají dobré vůdcovské vlastnosti a vysoký stupeň vyspělosti v jednání s lidmi, mnoho nemluví, přehnaně se nesvěřují, 38 Charakteristiky špičkových manažerů • umějí dobře budovat týmy, snaží se prosazovat zájmy druhých stejně jako své vlastní, • přes neúspěchy se přenášejí relativně snadno a rychle dokážou přeskupit své síly, mít nové nápady, formulovat nové cíle a jejich priority, • nelžou, nepolitikaří, nezatajují pravdu, plní to, co slíbili a tím získávají důvěru spolupracovníků, • přijímají konstruktivní kritiku, připouštějí svoje chyby otevřeně, neomlouvají je, uznávají svoji vinu i odpovědnost, pokud udělají chybu a vyvozují z toho odpovídající důsledky, • jsou kulturně přizpůsobiví - dokáž se odpoutat od vlastního kulturního zázemí. 39 Charakteristiky špičkových manažerů • Stručnou, ale výstižnou charakteristiku vlastností a kvalit, které jsou vlastní úspěšným manažerům, uvádějí Pedlar, Burgyone a Boydell v A Manager´s Guide to Self-Development. Jejich práce shrnuje výsledky rozsáhlého výzkumu, z něhož bylo odvozeno deset vlastností nebo kvalit, které mají dobří manažeři. Jsou to: § znalost základních fakt, § příslušné profesionální vzdělání, § neustálá vnímavost k událostem, § analytické schopnosti, způsobilost řešit problémy a rozhodovat, schopnost úsudku, 40 Charakteristiky špičkových manažerů § společenské schopnosti a zkušenosti, § emocionální odolnost, § činorodost, § tvořivost, duševní bystrost, § vyvážené vědomosti a zkušenosti, § sebepoznání. 41 Plánování • První manažerskou funkcí bývá označováno plánování, jehož produktem je plán charakterizovaný jednotlivými: § Cíli § Postupy § Předpoklady jejich dosažení § Kontroly uskutečněných činností • Plánování je základním kamenem úspěšné podnikatelské činnosti, na němž firma za pomoci tvůrčích schopností a pracovitosti lidí začíná stavět. 42 Plánování • Koontz (1993) o plánování říká, že „staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít“. • Jelikož se podnikání vyznačuje značnou dynamikou a neustálými změnami jak uvnitř, tak i vně systému, je naprosto nezbytné dlouhodobé plánování. • Morrison (1995) říká: „Ti, kteří žijí jenom současností, zahynou v blízké budoucnosti.“ • Smysluplné plánování snižuje pravděpodobnost výskytu rizik, neboť si je vědomo kritických faktorů rizika a zná způsoby, jak ho redukovat a eliminovat jeho důsledky. 43 Plánování • Ať se jedná o plán krátkodobý či dlouhodobý, měl by vždy splnit 5 základních cílů: § Vymezení alternativních přístupů § Zachování jedinečnosti § Vytváření požadované situace § Vyloučení nežádoucích stavů § Přizpůsobení se neočekávanému vývoji • Obecným základem postupu sestavení plánu je pak uplatnění paralelních manažerských funkcí v procesu plánování. 44 Plánování • Systematičnost plánování se projevuje v opakovaném zodpovídání následujících pěti základních otázek ve stále stejném pořadí: § Kde jsme nyní? § Kde bychom chtěli být? § Jak se tam dostaneme? § Jak zajistíme, že se tam dostaneme? § Jak zjistíme, že jsme se tam dostali? 45 Plánování • Kde jsme nyní? • Firma musí realisticky posoudit, kde se nachází a chce-li být úspěšná z dlouhodobého hlediska, musí kriticky vyhodnocovat své silné a slabé stránky. • Firma musí získat co nejvíce informací o svých současných i potenciálních klientech a konkurentech. • Je třeba provádět jakousi situační analýzu, která pomáhá zodpovědět zmíněnou otázku a charakterizovat příležitosti, ohrožení a potřeby firmy. • Tato otázka by měla být zodpovídána alespoň jednou ročně. 46 Plánování • Kde bychom chtěli být? • Odpovědět na tuto otázku slovem „nevím“ by znamenalo cestu kamkoliv nebo také nikam. Úkolem manažera je nalezení efektivní cesty z možných alternativ. • V návaznosti na nalezené cesty si musí firma stanovit, kam se chce dostat, jinými slovy musí stanovit cíle a zvážit předpoklady. • Jak se tam dostaneme? • Vybrané pozice firma dosáhne určitými prostředky, které v reálu představují scénáře přípustných plánů, výběr optimálního scénáře a dořešení návazností. 47 Plánování • Jak zajistíme, že se tam dostaneme? • Až teprve samotná realizace plánu zabezpečí přesun firmy na požadované místo. • Existence kontroly této realizace je nezbytná z důvodu monitorování vývoje firmy podle plánu. • Není-li dodržována část plánu, je třeba přijmout opatření k dosažení vytyčeného cíle. • V této fázi dochází k realizaci plánu a její průběžné kontrole. 48 Plánování • Jak zjistíme, že jsme se tam dostali? • Výsledky aktivit směřujících k dosažení cílu je třeba v jejich závěru vyhodnotit a následně se z vlastních chyb a úspěchů poučit. • Toto výsledné hodnocení představuje zpětnou vazbu a základní podklad pro opětovnou odpověď na první otázku. 49 Plánování • Nejvyšším bodem z celého souboru cílů a plánů firmy je její poslání. • Termín poslání vyjadřuje zaměření firmy ve smyslu vymezení pole působnosti, popisu poskytovaných služeb, výběru cílových trhů a postavení v podnikatelském a společenském prostředí. • Poslání tedy vyjadřuje celkovou filozofii firmy. 50 Organizování • Organizování jako druhá základní funkce managementu by měla zajistit souhru, symbiózu a efektivitu činností zaměstnanců firmy se zaměřením na plnění jejích cílů. • Správná synchronizace činností využívá jedinečných schopností konkrétních jedinců ve smyslu jejich specializace. • Organizováním činností se rovněž rozumí vymezování pravomocí a zodpovědnosti zaměstnanců firmy. • Zmíněná specializace činností má za následek vytváření organizačních struktur, které by měly korespondovat s potřebou koordinace činností jednotlivých útvarů firmy. 51 Organizování • Způsob organizování a struktura organizačních pavouků nejsou náhodné, často bývají založeny na základě splnění určitých požadavků. • Tyto požadavky vyjádřené vlastnostmi podnikatelských aktivit a řídícími úkony na nich uskutečňovaných lze shrnout do těchto pěti termínů: § Cíle § Specializace § Koordinace § Pravomoc § Zodpovědnost 52 Organizování • Potřeba strukturalizace firmy vyplývá ze dvou faktorů: § Dělba práce § Limitující tělesné i duševní kapacity člověka • Nutnost koordinace dělby práce si pak vyžaduje vyčlenění jednotlivce s určitými organizačními schopnostmi, který je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů podřízeným pracovníkům. • Tento člověk, nadřízený či manažer je odpovědný za plnění úkolů jím vedené skupiny, která by měla z důvodu její řiditelnosti čítat limitovaný počet podřízených. 53 Organizování • Obecně je možné organizační struktury členit podle několika hledisek: Podle obsahové náplně činností strukturních jednotek § Funkcionální § Výrobkové § Ostatní účelová Podle uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami § Liniové § Štábní § Kombinované 54 Organizování • Členění na další úrovni je uskutečňováno: Podle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek: § Struktury centralizované § Struktury decentralizované Podle řídícího rozpětí neboli členitosti podřízených strukturních jednotek: § Struktury ploché § Struktury úzké 55 Organizování Podle časového trvání: § Struktury stabilní § Struktury dočasné • Konkrétní strukturní uspořádání lze graficky znázornit v organizačních schématech firmy. 56 Organizování • Vnitřní organizační struktura závisí především na velikosti firmy, která je odvislá od rozsahu činnosti a množství zaměstnanců. • Vnitřní organizační strukturu stanoví organizační řád firmy určující hlavní zásady a pravidla její organizace, odpovědnosti a pravomoci pracovníků a další specifika firmy. • S ohledem na obsah činnosti, cíle a vlastnické vztahy firmy, se rovněž utváří individuální organizační struktura jejích řídících a výkonných složek. 57 Organizování • Vlastnicko právní struktury • Každý podnikatelský subjekt si musí zvolit pro svou činnost určitou právní formu. • Jednotlivé organizačně právní formy jsou legislativně upraveny. • V jistých případech má podnikatel buď povinnost či omezený výběr při volbě této formy. • Základními podmínkami jsou především minimální výši základního kapitálu, požadovaný počet osob k založení subjektu, ručení za závazky a majetkové vztahy, předepsané formality spojené se založením firmy. 58 Vedení lidí • Pojmem vedení lidí lze vyjádřit dovednost manažera „vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce.“ • K této činnosti manažer využívá veškeré své schopnosti a dovednosti a snaží se dosáhnout nejen pouhého plnění úkolů ze strany zaměstnanců, ale i tvůrčího a iniciativního přístupu k naplňování cílů firmy. 59 Vedení lidí • Pokud disponuje manažer uměním motivovat zaměstnance, pak u nich vytváří vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se podílet na realizaci činností firmy, které korespondují s jejími strategickými cíly. • Dosáhne-li manažer souladu mezi osobními zájmy zaměstnance a potřebami firmy, má z hlediska své profese výrazně usnadněnou práci. • Základními zdroji motivace jsou potřeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. 60 Výběr a rozmísťování pracovníků • Funkce výběru a rozmísťování pracovníků přímo navazuje na předchozí funkci jejich vedení. • Účelem této funkce je zajistit správný výběr kvalitních a loajálních pracovníků a jejich rozmístění podle profesních a kvalifikačních předpokladů. • Při rozmísťování zaměstnanců je třeba zohledňovat potřeby firmy i potřeby samotných pracovníků. • Tato funkce zahrnuje rovněž objektivní hodnocení a kvalifikační rozvoj zaměstnanců firmy. 61 Výběr a rozmísťování pracovníků • Vlastnímu výběru předchází fáze plánování pracovní síly, pomocí níž lze určit potřebu zaměstnanců či vnější spolupráce nutné pro vlastní činnost firmy v krátkodobém i dlouhodobějším časovém horizontu. • Proces plánování rozebírá kapacitní nároky jednotlivých činností firmy, a to ať již jsou zavedené v současnosti, nebo se o jejich zavedením pouze uvažuje. 62 Výběr a rozmísťování pracovníků • Výchozí činností pro vlastní odměnu pracovníků je hodnocení, které slouží k využití profesní kvalifikace zaměstnanců a posouzení reálnosti zvládnutí některých činností určitými lidmi. • Hodnocení je rovněž základní charakteristikou sloužící ke jmenování do vyšších funkcí, příp. převedení na jiné pracoviště, zvyšování kvalifikace či rekvalifikace a často i k ukončení pracovního poměru. 63 Výběr a rozmísťování pracovníků • Hodnocení přispívá ke spravedlivému odměňování, čímž se rozumí forma kompenzace úsilí a pracovního vytížení zaměstnanců. • Obvykle je odměňování úzce spjato s motivací lidí pracovat pro firmu a odvádět určitý výkon, má silný stimulační charakter. • Systém odměňování by tedy měl odpovídat společensky přijaté a uznávané kompenzaci odváděné práce. 64 Kontrola • Na fázi vedení lidí navazuje a v jistém slova smyslu pro ni vytváří důležité podklady, fáze kontroly. • Posláním kontroly je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem (např. plánem) a jeho realizací. • Kontrola je podle Koontze (1993) označována za siamské dvojče plánování. • Kontrola versus interní audit. 65 Kontrola • Jednotlivé kontrolní procesy je možné podle různých hledisek členit: • Podle obsahové náplně se jedná o kontrolní procesy zaměřující se na zhodnocení úrovně kvality prováděných činností firmy. • Hledisko úrovně řízení rozlišuje kontrolu: § na vrcholové úrovni řízení kontrolu Top managementu, označovanou jako strategický kontrolní proces, § kontrolu na nižších úrovních kontrolu operativního managementu, označovanou jako operativní kontrolní proces. 66 Kontrola • Třetí hledisko určuje směr klasifikace kontroly podle charakteru jejího provádění. § Pravidelné a nepravidelné § Interní a externí § Preventivní, průběžné či následné 67 Kontrola • Své místo v plánování kontrolního procesu má i stanovení objektu kontroly. • Kontrola nevýznamných, ve smyslu přidružených, vedlejších či podpůrných činností může mít negativní dopad na nákladovost celkového kontrolního procesu a snižování časového fondu potřebného pro kontrolu podstatných a sledování hodných pracovních procesů. • Výběr závažných činností se provádí na základě hlediska nebezpečí vysokých ztrát z negativního rizika či vysokého stupně nejistoty při špatné či nevhodné realizaci daných činností nebo při absenci kontroly (analýza rizik). 68 Manažerské techniky • Diagram příčin a následků - diagram rybí kosti (dle vzhledu) nebo Išikawa diagram (dle autora) • Tento diagram se využívá při hledání možných příčin konkrétního problému. Problém tvoří hlavu rybí kostry a hlavní kosti vedoucí od páteře pak jednotlivé skupiny sdružující potenciální příčiny (materiál, přístroje, metody, pracovní síla, management, ostatní) • Brainstorming – kreativní metoda získávání nápadů. 69 Manažerské techniky • SWOT analýza – využívá se ke stanovení silných stránek (Strengths), slabých stránek (Weakness), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). • Vývojový diagram – slouží jako grafická pomůcka pro pochopení nebo identifikaci procesů. Popisuje posloupnost jednotlivých činností v procesu. • Ve zdravotnictví lze vývojový diagram využít např. ke znázornění interních postupů daného pracoviště, dále může být součástí ošetřovatelského standardu. 70 Manažerské techniky • PESTLE analýza – využívá se k analýze okolního prostředí § Politické faktory § Ekonomické faktory – vliv místní, národní, případně i světové ekonomiky § Sociální faktory – sociální a kulturní vlivy § Technologické faktory – dopady soudobých technologií a jejich vývoj § Legislativní faktory – dopady národní, případně i mezinárodní legislativy, regionální vyhlášky, apod. § Ekologické (environmentální) faktory – řeší problematiku vlivu činnosti organizace na životní prostředí, případně i naopak. 71 Manažerské techniky • SMART – využívá se při definování cílů, tedy konečného stavu, ke kterému směřují veškeré naplánované aktivity • Vyjadřuje požadované vlastnosti plánovaných cílů: § Specifický/konkrétní (snadno pochopitelný, významný) § Měřitelný (smysluplný, motivující, zvládnutelný) § Dosažitelný (přiměřený/vhodný, odsouhlasený) § Reálný (relevantní) § Termínovaný/časově dosažitelný (časové milníky) § Plus zhodnotitelný (etický) 72 Projektový management • Dříve byla doba „pomalejší“. • Pro ambiciózní projekty bylo v rozvinutých civilizacích dost zdrojů a dost času (pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, katedrály vznikaly i několik století). • Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. • Dnešní doba je jiná – rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Často platí včera bylo pozdě. • Firmy se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. 73 Standardy a standardizace • Jedná se spíše o soupis nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů – osobností, které si vše vyzkoušely na „vlastní kůži“. • Jedná se o určité doporučení, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod. • Slouží jako inspirace, nikoliv jako tvrdý zákon (to co se osvědčilo u jednoho projektu, nemusí fungovat u projektu jiného – každý projekt je jedinečný). 74 Charakteristické znaky projektu • Sleduje konkrétní cíl. • Definuje strategii k dosažení vytýčeného cíle. • Určuje nutné zdroje a náklady včetně očekávaných přínosů z realizace záměru. • Vymezuje začátek a konec. • Existuje vysoká míra nejistoty. • Složení řešitelského týmu je proměnlivé. • Nejedná se o pravidelně se opakující činnost. 75 Charakteristické znaky projektu • Jde o dočasné, složité, náročné a pracné činnosti, které vyžadují interdisciplinární přístup. • Požadovaný výsledek nebo užité postupy jsou jedinečné. • Výsledný cíl i realizace dílčích kroků jsou limitovány: a) kvalitou b) náklady c) časem. 76 Inovace Inovace (dle Schumpetera) = každá změna v organismu firmy, která vede k novému stavu. V tržním hospodářství je inovace významným stimulátorem firmy k: • získání výhody v postavení na trhu, • dosažení vyšší míry zisku. Inovace vyžadují projektové zajištění. 77 Inovační řády a kategorie projektů • Teorie hovoří i o řádu mínus prvním čili záporném řádu, což je krok k horšímu stavu (není zapotřebí zajišťovat projektově). Kategorie projektů dělíme na: • Komplexní (5. až 7. řád) • Speciální (3. až 5. řád) • Jednoduché (0. až 3. řád) 78 Komplexní inovace • Pátý až sedmý řád inovace obvykle podněcuje a vyvolává vznik dalších navazujících inovací, které společně vytvářejí tzv. komplexní inovaci. • Komplexní inovace = systém inovací vznikající na základě impulsu podnětné inovace. Komplexní inovace zabezpečuje dosažení plného efektu, ovšem také vyžaduje komplexní projekt. 79 Principy a pravidla projektování • K základním pravidlům jednání projektanta patří dodržování těchto zásad: • Cílovost • Reálnost a účelnost • Systémový přístup • Postupné řešení • Systematičnost • Efektivnost 80 Cílovost • Cíl je dán požadavky na: • Provedení • Časový plán • Rozpočtové náklady • Tyto tři požadavky musí být měřitelné a dosažitelné. • Předpokladem pro splnění zásady cílovosti je správná funkce prognózování a strategického plánování. 81 Reálnost a účelnost Projekt musí být uskutečnitelný a účelný. Musí se proto ověřit reálnost zdrojů a to: Finančních Materiálních Lidských K naplnění této zásady napomáhají nástroje: Studie příležitosti Předběžná studie proveditelnosti Cost benefit analýza aj. 82 Systémový přístup • Zásada systémového přístupu vyžaduje zabývat se všemi prvky systému v jejich vzájemném působení včetně vazeb na okolí systému (multidisciplinární charakter týmu). 83 Postupné řešení 84 Při práci na projektu je nutno dodržovat zásadu postupného řešení od obecného ke konkrétnímu, od všeobecného k podrobnému, tj. shora dolů. Ze zásady postupného řešení se zásadou systémového přístupu vyplývá, že se nejprve navrhne ideální systém a ten se při respektování omezujících podmínek a požadavků postupně konkretizuje do podoby reálného řešení. Systematičnost a efektivnost • Systematičnost vyžaduje: • Používání jednotného projektového postupu • Používání jednotných podkladů, symbolů, ukazatelů, tabulek, grafů aj. • Zásada efektivnosti požaduje dosažení maximálních efektů (účinků, výsledků) při minimálních nárocích na materiál, energii, pracovní síly i peněžní prostředky. 85 Postup projektování Logický sled projektování musí popisovat: Příčiny – proč a za jakým účelem se má projekt vypracovat. Způsob – jak, kým a čím bude činnost v projektovém objektu prováděna. Místo – odkud, kudy a kam povedou hmotné, energetické a informační toky v objektu a dále kde a na jakých plochách, v jakých budovách se bude daný proces konat. Čas – kdy, odkdy, dokdy, jak dlouho potrvá výstavba a posléze vlastní činnost v projektovaném objektu. 86 Koncept projektu ZAČÁTEK Existence problému Výběr řešitelského týmu Formulace Posouzení návrhůGenerování návrhů Strukturalizace problémů Simulace Ohodnocení a výběr projektu Existuje akceptovatelný projekt? Implementace ne ano Je cíl splněn? KONEC ano ne Podstata projektového managementu Základní dovednosti projektového managementu: • Plánování projektů • Práce s riziky a problémy • Řízení kvality • Plánování a řízení zdrojů Dovednosti související s řízením lidí • Vedení lidí • Efektivní řízení porad • Techniky řízení diskusí Poučení z projektu • Získání a využití zkušeností 88 Řízení rizik a problémů „Spousta lidí si plete špatné řízení s osudem.“ F.M.K. Hubbard Podle slavného irského lidového filozofa existují tři typy lidí: 1. takoví, kteří se starají o to, aby se věci děly (manažer, který se stará o to, aby se rizika a problémy řešily). 2. takoví, kterým se věci dějí (manažer, který reaguje, když se něco stane). 3. takoví, kteří se ptají „co se stalo?“ (manažeři, kteří při řízení rizik a problémů selhali, nemají často ani ponětí, jakou roli v celé katastrofě sehráli). 89 Řízení rizik a problémů • Riziko je taková událost, která může nastat. Když nastane, ohrozí úspěšnou realizaci projektu. • Problém je taková situace, která – pokud není řešena – může mít stejný dopad. • Riziko je něco špatného, co může nastat. • Problém je něco špatného, co už nastalo. • Neplýtvejte časem a netrapte se věcmi, které jsou mimo vaši kontrolu. Svou pozornost zaměřte na rizika a problémy, na něž máte přímý vliv. 90 Řízení rizik a problémů • Řízení rizik a problémů je přístup, jenž je založen na předvídání událostí, které mohou způsobit významné odchýlení projektu od plánu a následné řešení tohoto problému. • Řízení rizik a problémů odhaluje slabá místa projektového plánu a poskytuje užitečnou informaci o zdraví celého projektu. • Není to formalita obsahující seznam určitých událostí, který poslouží pouze k argumentaci „Já jsem to říkal!“ v případě neúspěchu. 91 Řízení rizik a problémů • Pro řízení rizik a problémů existuje ověřený proces skládající se ze 3 kroků: 1. Identifikace … nalezení a pojmenování klíčových rizik a problémů, které ohrožují úspěch projektu. 2. Plánování činností … vyhodnocení toho, co s riziky a problémy můžeme udělat. 3. Monitorování a kontrola … dohled nad riziky a problémy a přizpůsobení postupů, pokud je to potřeba. 92 Plánování zásahů • Jsou-li identifikována rizika a problémy, je nutné naplánovat pozitivní zásahy. • Je zapotřebí zjistit, jak zabránit tomu, aby se riziko uskutečnilo a působilo na projekt negativně. • Akce, které mají rizikům zabránit, nazýváme preventivní činnosti (vymezení toho, co lze učinit proto, aby každé z rizik nenastalo). • Kvalitní plány rizik a problémů obsahují jak preventivní, tak také podmíněné činnosti (takové činnosti, které se spustí, když preventivní zásahy nedokáží zabránit riziku – viz protipožární ochrana). 93 Priority rizik a problémů • Rizika a problémy nemívají stejnou úroveň důležitosti. Je nutné vybrat ta rizika, která si zaslouží, aby jim byla věnována největší pozornost. Stanovení závažnosti rizika nebo problému Závažnost rizika = pravděpodobnost toho, že nastane x dopad toho, že k němu dojde Závažnost problému = dopad toho, že k němu dojde 94 Systém hodnocení rizik Pravděpodobnost toho, že situace nastane 1 – Velmi nepravděpodobné 2 – Málo pravděpodobné 3 – Šance 50/50 4 – Spíše pravděpodobné 5 – Téměř jisté Vliv na projekt 1 – Zanedbatelný 2 – Malý 3 – Střední 4 – Vážný 5 – Katastrofální 95 Systém hodnocení rizik • Skóre rizika se zjistí násobením pravděpodobnosti toho, že situace nastane a vlivem na projekt (riziko, které nastane téměř s jistotou a bude mít střední dopad, lze charakterizovat hodnotou 15 (5x3) atd. • Jsou-li rizika a problémy vyhodnoceny s použitím této jednoduché metody, pak je stačí jen seřadit. • Ta rizika, jejichž skóre budou nejvyšší, zasluhují okamžitou pozornost. • Je nutné soustředit úsilí na ta největší rizika a problémy, nikoliv na ta, proti kterým je možné se bránit nejsnáze. 96 Základní pravidla úspěchu • Vzájemnost je víc než nezávislost. • Vědět a nepoužívat znamená ve skutečnosti nevědět! • Pokrytectví bude vyvolávat nedůvěru a vše bude vnímáno jako manipulace. • Kde chybí důvěra, chybí základ trvalého úspěchu. • Sebenaplňujících se proroctví, tzv. Pygmalionův efekt „očekávám, že se něco stane, a mé očekávání způsobí, že vše proběhne, jak očekávám.“ 97 Zákon sklizně § Na lidské jednání a vztahy je nutné pohlížet jako na přirozený systém, který podléhá zákonu sklizně. § Vždy sklízíme jen to, co zasejeme. Není jiné cesty. § Není možné na jaře zapomenout zasít, příjemně si užít léto a na podzim začít dřít, abychom měli co sklízet. § Vždy se musí dodržovat odpovídající postupy. 98 Mentální mapy § Každý člověk má v hlavě mnoho různých mentálních map. § Každou z těchto map můžeme přiřadit do jedné ze dvou základních kategorií: 1. mapy popisující věci takové, jaké jsou (realita), 2. mapy popisující věci takové, jaké by měly být (hodnoty). § Všechno, s čím se v životě setkáváme, interpretujeme pomocí těchto mentálních map. Jenom málokdy se zabýváme tím, zda jsou přesné. Obvykle si totiž ani neuvědomujeme jejich existenci. 99 Charakter a komunikace Základní formy komunikace tvoří: 1. Čtení 2. Psaní 3. Mluvení 4. Naslouchání. § Umění komunikovat je pro efektivní jednání naprostou nezbytností, neboť komunikací tráví většinu času (v době, kdy nespíme). § Schopnost komunikovat je nejdůležitější životní dovedností. 100 Princip mezilidských vztahů § Mnoho let nám trvalo, než jsme se naučili hovořit, číst a psát. § Kdo nás učil naslouchat? § Umíme opravdu skutečně chápat, co nám někdo sděluje, abychom viděli věci z jeho úhlu pohledu? § V rámci základního vzdělání nemáme žádnou průpravu zaměřenou na to, jak správně naslouchat. § Nejdůležitější princip mezilidských vztahů je: Nejdříve se snažte pochopit, potom být pochopeni. § Tento princip je klíčem k efektivní mezilidské komunikaci. 101 Citáty § „Každý den udělejte něco, z čeho máte strach.“ – Eleanor Roosevelt § „Jste rozumní? Většina lidí je rozumných, a to je důvod, proč se jim daří dobře jenom v rozumné míře.“ – Paul Arden § „Nejúspěšnější lidé jsou ti, kteří mají dobrý plán B.“ – James Yorke – teorie chaosu § „Když se všechno zdá být pod kontrolou, tak asi nejedete dost rychle.“ – Mario Andretti, automobilový závodník § „Za rok si budete přát, abyste bývali začali už dnes.“ - Karen Lamb 102 Vnímání - příklad 103 Kroky pro dosažení životního úspěchu 104 Nikdy nikoho nepodceňujte a respektujte své okolí – každého považujte za minimálně sobě rovného partnera. Mějte dostatečný nadhled (kromě stromů musíte vidět i les). Buďte skromní – okázalost se nevyplácí. Investujte své zdroje do „dobrých činností“. Morálka a etika se vyplatí. Nic není samozřejmostí. Nejcennější zdroj je ČAS (je to komodita, která se každou setinu vteřiny spotřebovává a nejde ji nikdy ničím nahradit ani získat zpět). Pomůcka k příkladu I 105 Pomůcka k příkladu II 106