Management
6 Řízení změny
6 Řízení změny
6.1 Testovací otázky
Řízení změny (Change management) je proces, jehož cílem je zefektivnění průběhu zavádění změny v organizaci. Je založen na identifikaci rozdílů mezi skutečným stavem a ideálem v dané oblasti organizace.
V odborné literatuře se setkáváme s celou řadou sofistikovaných vymezení a definic pojmu „změna“. Naprosto jednoduše a obecně lze změnu popsat jako přechod mezi stavem A a B.
Základem řízení změn, a také přístupu vedoucích pracovníků ke změnám, je uvědomění si, že změna není událost, ale proces.
Změnu můžeme popsat z funkčního hlediska a rozdělit:
- změna strategická – týká se obecných a dlouhodobých záležitostí (např. účel, mise, hodnoty)
- změna funkční – zavádění nových systémů, postupů, struktur, apod. (ARMSTRONG, 2005)
Dalším možným příkladem dělení změn je:
- změna plánovaná – předem připravená
- změna adaptivní – má evoluční charakter, jde o přizpůsobování se prostředí (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
Nejdůležitějším prvkem v managementu, tedy i v řízení změn, jsou lidské zdroje – pracovníci.
Veškeré změny působí na organizaci a především na její zaměstnance v těchto oblastech:
- procesy
- organizační kultura
- organizační struktura
Cohen uvádí, že „hlavním úkolem organizační změny je změna chování lidí.“ (KOTTER, COHEN, 2003, s. 16)
Zároveň je třeba brát v úvahu, že na začátku implementace změny v organizaci vykazuje až 80 % pracovníků odmítavý postoj k tomuto procesu. Cyklus reakce pracovníků na změny se skládá z fází:
1. tendence k okamžitému popření potřeby změny
2. snaha o odpor
3. odpor nepřináší užitek, pracovník začíná na změně nalézat i pozitivní stránky
4. zájem o změnu, průzkum
5. přijetí změny (URBAN, 2003)
Odpor vůči změně může probíhat aktivně nebo naopak pasivně. Jako příklad aktivního odporu lze uvést oponování, hádky, kritika apod. Pasivní odpor může probíhat např. formou lpění za zavedených postupech, záměrné oddalování přijetí nových postupů, ignorování apod. (BOVEY, HEDE, 2001)
Pro překonání prvotního odporu ke změně u podřízených pracovníků jsou doporučovány následující strategie:
- komunikace – vysvětlení, popis situace a zdůvodnění nutnosti změny, porovnání s konkurencí apod.
- participace – zapojení pracovníků do procesu změny zvyšují jejich motivaci, dodává podřízeným možnost spolurozhodovat
- facilitace – podpora a usnadnění přijímání nových postupů, procesů apod.
- negociace – jednání, vyjednávání; především v oblasti odměňování a motivace pracovníků, kteří ztrácí své postavení v organizaci či své pravomoci
- kooptace – začlenění klíčového pracovníka, který se brání zavedení změny, do realizačního týmu implementace změny; vhodné pro pracovníky, kteří mají pocit, že je s nimi manipulováno
- donucení – hrozby, sankce; využívá se především v časové tísni (změnu je třeba zavést v co nejkratším časovém úseku); negativem donucovací strategie je, že pracovníci nejsou o potřebě dané změny přesvědčeni
V rámci prevence odporu vůči změně je pro manažera, především střední úrovně, výhodné získat podporu určitých pracovníků. Tyto pracovníky lze rozdělit do 4 skupin:
1. sponzoři změny – pracovníci s rozhodovací pravomocí; z titulu jejich postavení bývá jejich zájmem, aby změna byla úspěšně implementována
2. agenti změny – členové implementačního týmu, aktivně se procesu zavedení změny účastní
3. advokáti změny – pracovníci, kteří mají zájem o implementaci změny, ale rozhodování není v jejich kompetencích; jejich hlavním přínosem je argumentace ve prospěch dané změny
4. objekty změny – pracovníci, kterých se daná změna týká
Pro každou výše uvedenou skupinu je třeba vyhotovit program pro podporu zavedení změny (např. komunikační plán s argumentací nutnosti zavedení změny). (ARMSTRONG, 2007)
Před vlastním zahájením zavádění změny v organizaci by si měl vedoucí pracovník ujasnit, o jaký stupeň závažnosti dané změny se jedná, protože hierarchie změn je charakterizována různými kritérii a vyžaduje odlišný přístup.
Vhodným a dostatečně návodným nástrojem pro zjištění stupně závažnosti změny včetně jejích charakteristik je Collinsova hierarchie změn, dle které rozlišujeme 8 stupňů závažnosti (1- nejméně závažný, 8 – nejvíce závažný):
1. zaměření na výkon, jeho efektivitu
2. restrukturalizace (de/centralizace procesů)
3. přerozdělení zdrojů a jejich využívání v organizaci
4. zlepšení plánování v organizaci (změna myšlení)
5. změna vedení (managementu) organizace
6. změna definice úspěchu
7. změna poslání, vize, hodnot a filozofie organizace
8. posun paradigmatu (koncepční změny, závažná strategická změna apod.)
Při řízení změny v organizaci využívají manažeři různé modely řízení změn, které jsou určitými vodítky v celém procesu změny.
Mezi nejstarší modely řízení změn v organizaci patří tzv. Lewinův třífázový model změn, který zahrnuje:
- fázi rozmrazení – pravidla, procesy, způsob myšlení, vzorce chování atd. jsou rozvolňovány; v této fázi je třeba, aby vedoucí pracovník definoval stávající situaci, motivoval pracovníky pro změnu
- fázi změny – během zavádění změny se obvykle v dané organizaci objevuje nejistota zaměstnanců, různá pochybení atd.; vedoucí pracovník by měl během implementace monitorovat celý proces a začleňovat a aktivizovat pracovníky do celého procesu implementace změny
- fázi zmrazení – fixování nových pravidel; úkolem vedoucího pracovníka je
nastavit nové normy a odměňovat kýžené výsledky
Dalším hojně využívaným modelem je koncept čtyř fází změny, kde je změna považována za cyklický proces, který má čtyři fáze a který klade velký důraz především na lidské zdroje. Hlavní myšlenkou tohoto modelu je, že pro každou fázi procesu změny je třeba najít klíčového postavu (pracovníka), který danou fázi zrealizuje.
Popis fází a klíčových postav:
- fáze prosazení nápadu
-- klíčová postava: misionář – má přesvědčovací schopnosti, často neformální autorita, zná kolektiv
- fáze využití autority ke změně
-- klíčová postava: autokrat – vedoucí pracovník, jehož autorita je dána pravomocemi, které pomáhají prosadit změnu a případně překonat odpor
- fáze zakotvení změny
-- klíčová postava: architekt – autor designu změny systémů; musí mít dostatek informací nebo znát stávající systémy
- fáze vytváření příznivé kultury pro změnu
-- klíčová postava: pedagog – podílí se a vede pracovníky při vytváření přízniví organizační kultury
Další příklad modelu nabízí podrobný popis jednotlivých fází a postupů pro úspěšnou implementaci změny. Jedná se o tzv. Kotterův model osmi kroků změny:
- krok 1 - vyvolání vědomí naléhavosti (vyvolání potřeby změny u podřízených)
-- tento krok vyžaduje prozkoumání konkurenčního prostředí, identifikaci kritických míst, vyplývajících příležitostí a jejich diskuse s podřízenými pracovníky
- krok 2 - sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny
-- vytvoření týmu schopného řídit změny
- krok 3: vytvoření vize a strategie
-- formulace vize, která napomáhá řídit proces změny a vytvoření strategií pro dosažení definovaných cílů
- krok 4: komunikace transformační vize
-- sestavená koalice je vzorem jednání očekávaného od podřízených pracovníků (všech zaměstnanců)
-- odstraňování překážek, např. změna nastavených systémů bránících transformaci; podpora netradičních myšlenek, aktivit a postupů u podřízených pracovníků
- krok 6: vytváření dílčích vítězství
-- plánování viditelných zlepšení („vítězství“), rozparcelování dlouhodobých procesů na menší a termínované celky; odměňování pracovníků, kteří se podíleli na dosažení těchto vítězství
- krok 7: využití výsledků a podpora dalších změn
-- využití růstu důvěry (vzniklé na základě dílčích vítězství) ke změně všech systémů či postupů, které neodpovídají nastavenému procesu změny; povyšování a vzdělávání lidi, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi
- krok 8: zakotvení nových přístupů do organizační kultury
-- poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a úspěchy dané organizace (KOTTER, 2004)
Z výše uvedených nástrojů pro řízení změny vyplývá, že veškeré změny, které probíhají v rámci organizace, by měly být plánované.
Plánování určuje, čeho a jakým způsobem má být dosaženo. Skládá se ze tří oblastí:
1. popisu stávající situace (kde jsme nyní)
2. stanovení cílů (kde chceme být)
3. stanovení prostředků pro dosažení cílů (jak se tam dostaneme)
Význam plánování:
- zvyšování efektivity
- snižování rizika
- úspěšnost zavádění organizační změny
- rozvoj manažerů
- povědomí o směru organizace
V oblasti zdravotnictví, respektive v jednotlivých zdravotnických zařízeních, se setkáváme s plánováním, které je obsahově zaměřené na:
- poskytovanou zdravotní péči
- finanční plánování
- marketingové plánování
- plánování lidských zdrojů
- plán komunikace
- plánování v oblasti řízení rizik
- plánování v oblasti řízení změn (HEKELOVÁ, 2012)
Druhy cílů:
- cíle hlavní – nadřazeny všem vedlejším cílům
- cíle vedlejší – rozpracovávají hlavní cíle (tvoří tzv. strom cílů)
Cíle také můžeme posuzovat z hlediska plánování, kdy je lze dělit na:
- strategické – formální, abstraktní, těžko měřitelné; jsou dlouhodobé; odpovídá za ně vrcholový management
- operativní – mohou se vyvíjet (mají platnost v řádech měsíců), jsou odvozeny od strategických cílů (jsou konkrétnější); odpovídá za ně střední management
- operační – jedná se o normy chování, kritéria výkonu, termíny atd.; vycházejí z operativních a strategických cílů; odpovídají za ně většinou linioví manažeři
Obr. 19 Organizační cíle
Zdroj: Autor
Z hlediska délky období, dělíme plánování na:
- krátkodobé – využívá se v případě okolností vyžadujících okamžité řešení nebo plánování v horizontu týdnů až měsíců (do 1 roku)
- střednědobé – horizont 1–5 let
- dlouhodobé – horizont více než 5 let
Z hlediska času rozlišujeme plánování:
1. prognózování
2. strategické
3. taktické
4. operativní
ad 1. Prognózování je metoda předpovídání dlouhodobého vývoje, která využívá různé statistické metody, kvalitativní metody (např. brainstorming), techniky scénářů (např. modelace krizových situací).
ad 2. Strategické plánování navazuje na strategické cíle organizace, má dlouhodobý charakter a zabývá se organizaci jako celku a jejím postavením v okolním prostředí; je realizováno vrcholovým managementem.
V souvislosti se strategickým plánováním je nutné zmínit nadřazený pojem „strategické řízení“.
Strategické řízení je řízení zaměřené na dlouhodobé plánování, určování dlouhodobých záměrů a směru vývoje organizace. Jde o jasné stanovení, čeho chce daná organizace dosáhnout a kam směřuje.
Je důležité si uvědomit, že strategický plán má velký význam, jak pro organizaci samotnou, tak také pro její zákazníky. V souvislosti s ošetřovatelstvím, nebo obecně se zdravotnictvím, pak pro její pacienty, kterým daná organizace poskytuje služby. Strategický plán by měl být zaměřen zejména na jejich potřeby, měl by vést organizaci k hledání optimálních služeb pro své pacienty.
Organizace může obhájit své postavení v konkurenčním prostředí jedině za předpokladu, zachovají-li jí pacienti svou přízeň a budou-li spokojeni s kvalitou poskytovaných služeb.
Jak již bylo uvedeno, strategické plány jsou definovány vrcholovým managementem, ale je více než nutné, aby veškeré úrovně vedoucích pracovníků, tedy i vrchní a staniční sestry, byly detailně seznámeny se strategickým plánem.
Jde o zapojení, především pochopení a ztotožnění se, všeobecných sester a dalších nelékařských zdravotnických pracovníků do procesu vývoje organizace. Především pro liniové manažery by strategický plán představoval dokument, o který se mohou opřít při vedení a organizování svých oddělení. Z tohoto hlediska by bylo efektivní, kdyby se staniční a vrchní sestry na tvorbě strategického plánu podílely, protože taková spolupráce s sebou přináší větší zaangažovanost těchto vedoucích pracovníků.
Není výjimkou, že jednotlivé staniční sestry si samy určují (dle svých priorit), kam „její oddělení“ směřuje a jakým způsobem. To zapříčiňuje rozdíly mezi jednotlivými pracovišti v rámci jedné organizace (i když jsou stejného zaměření).
Význam strategického plánování ve zdravotnických zařízeních a především zaangažovanosti střední a liniové úrovně managementu lze spatřovat jako možné pojítko mezi různými úhly pohledu a systému propojení jednotlivých pracovních funkcí.
Proces strategického plánování zahrnuje kromě jiných kroků také analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí tvoří např. legislativní, společenská situace, rozvoj daného medicínského oboru apod. S měnícími se vnějšími podmínkami musí organizace počítat, umět je předpovídat a měla by na ně být připravena. Vnitřní prostředí tvoří především zaměstnanci organizace. Analýza vnitřního prostředí je možné využít jako příležitost, jak zaměstnance zainteresovat do procesu plánování a také jako nastartování nového způsobu komunikace. Právě komunikace bývá často jednou z problémových oblastí ve zdravotnických zařízeních.
Další otázkou, kterou by bylo, v rámci strategického plánování, vhodné se zabývat, jsou hodnoty a vize.
Cíle by měly být jasně definované, aby zaměstnancům poskytly orientaci a návod k tomu, jak jich dosáhnout, kdo je bude plnit a za jakých podmínek. Pakliže budou cíle jasně definované, určí se za ně odpovědné osoby, bude nastolen prostor pro efektivnější komunikaci.
Zaměstnanci zdravotnického zařízení či jiné organizace by měli porozumět (alespoň by jim to mělo být umožněno) situaci, ve které se dané pracoviště nachází, jaké pokroky byly v porovnání s minulostí učiněny a jaké má management do budoucna záměry. Na definování těchto záměrů by se měli podílet ve spolupráci se svými podřízenými i staniční sestry.
Není-li v organizaci shoda o strategii a cílech organizaci v rámci vrcholového managementu, dochází k šíření tohoto stavu dále celou organizační strukturou, což s sebou přináší tyto situace:
- zásadní problémy nejsou řešeny
- pracovníci jsou orientování na řešení krátkodobých cílů (problémů)
- pracovníci pasivně a automaticky reagují na stávající situace
- mezi pracovníky se šíří únava a apatie
- jednotliví vedoucí pracovníci se snaží prosadit svou vizi a získat mezi podřízenými podporu
- dochází k mocenským bojům
- mezi pracovníky se šíří nejistota a obavy
- absence konsenzu vedení vede k rozporům v rámci organizace
- nárůst fluktuace pracovníků
Strategické řízení se sestává ze 4 cyklických fází, které jsou vzájemně propojené a poskytují systematickou pomoc pro řízení organizace.
Fáze strategického řízení:
1. formulace strategie – zahrnuje formulaci mise, vize a strategických cílů organizace (viz 5.3 řízení finančních zdrojů)
2. plánování strategie – vytvoření strategického plánu a harmonogramu jeho plnění
3. realizace strategie – realizace aktivit vedoucích k naplnění stanovených strategických cílů
4. kontrola strategie – hodnocení a případná aktualizace strategie
Strategii můžeme dělit dle jejího charakteru na:
- ofenzivní – „být nejlepší“
- mírně ofenzivní – „přizpůsobit se“¨
- defenzivní – „udržet pozici v konkurenčním prostředí“
- zůstatková – „přežít“
Před vlastním započetím formulování strategie je nutný průzkum prostředí (nultá fáze strategického řízení), ve kterém se daná organizace nachází.
K analýze okolního prostředí se využívají různé metody. Mezi nejpoužívanější patří PESTLE analýza, což je akronym složený z počátečních písmen (původně anglických) výrazů různých typů vnějších faktorů:
Politické faktory – potenciální nebo existující politický vliv
Ekonomické faktory – vliv místní, národní a případně i světové ekonomiky (dle druhu činnosti organizace)
Sociální faktory – sociální a kulturní vlivy
Technologické faktory – dopady soudobých technologií a jejich vývoje
Legislativní faktory – dopady národní, případně i mezinárodní, legislativy; regionální vyhlášky apod.
Ekologické (environmentální) faktory – řeší problematiku vlivu činnosti organizace na životní prostředí, případně i naopak
V praxi se můžeme také setkat se zkrácenou verzí - PEST, ve které nejsou zahrnuty legislativní a ekologické faktory nebo naopak je tato analýza rozšiřována o etické a demografické faktory – STEEPLED.
Jako alternativy této analýzy se využívá STEER analýza, která zahrnuje:
Socio-kulturní faktory
Technologické faktory
Ekonomické faktory
Ekologické faktory
Regulační faktory (např. legislativa)
Další frekventovanou metodou je SWOT analýza (viz 1.2 Vybrané diagnostické metody managementu)
Cíle organizaci vycházejí z jejího poslání a vize (viz 5.3 řízení finančních zdrojů).
Při definování cílů, tedy konečného stavu, ke kterému směřují veškeré naplánované aktivity, je třeba dodržovat základní pravidla.
Veškeré cíle by měly odpovídat akronymu SMART, což je zkratka počátečních anglických výrazů požadovaných vlastností plánovaných cílů: specifický/konkrétní, měřitelný, dosažitelný, reálný, termínovaný/časově dosažitelný.
V současnosti jsou tato pravidla rozšířena o zhodnotitelnost (hodnotu cíle) a možnost jeho opakovaného hodnocení (v jednotlivých krocích), čímž se mění i název analýzy na SMARTER.
Vzhledem k tomu, že je tato analytická metoda běžně užívána, došlo k rozpracování jednotlivých požadovaných vlastností (které tvoří vlastní akronym):
Specifik – specifické/konkrétní
- simple – snadno pochopitelný
- signifiant - významný
Measurable
- meaningful - smysluplný
- motivational - motivující
- manageable - zvládnutelný
Achievable - dosažitelný
- appropriate – přiměřený/vhodný
- agreed – odsouhlasený
Realistic - reálný
- relevant – náležitý
Time framed – termínovaný/časově dosažitelný
- traceable – dohledatelný
Evaluate – (z)hodnotitelný
- ethical – etický
Reevaluate – znovu/opakovaně hodnotitelný
Logický rámec (Logframe) dokumentuje vztah příčiny a důsledku, tedy způsobu jak jednotlivé kroky ovlivňují plnění cíle.
Logický rámec je využíván především v projektovém řízení, ale lze jej velice efektivně využít v každém případě řízení změny.
Tvorba logického rámce by měla být kolektivní dílo, protože pak celý tým (všichni zúčastnění) vědí „co“ dělají, „proč“ se to dělá nebo lépe chtějí dělat, a „jak“ se to bude dělat. Dále společně nastaví kritéria úspěchu.
Obr. 20 Logický rámec se znázorněním logických vazeb
Zdroj: Autor
Význam jednotlivých polí:
- záměr – přínos projektu/změny; je odpovědí na otázku „proč?“; často popisuje obecné a abstraktní pojmy (např. zvýšení kvality…)
- cíl – zaměření projektu/změny; je odpovědí na otázku „co?“; jedná se o hlavní cíl (pro daný projekt/změnu jeden)
- očekávané výsledky, nebo také někdy označované jako výstupy, konkretizují cíl; je odpovědí na otázku „jak?“ a popisuje, co je třeba vytvořit k naplnění cíle
- aktivity - rozpis jednotlivých činností, které je nutné provést, aby byly výše uvedené výsledky naplněny
- logické kroky – vztahují se k levému sloupci; popis jednotlivých položek přispívá k jasnému strukturování celého procesu změny či projektu
a) záměr – k čemu projekt/změna přispívá; lze uvést hlavní prioritu procesu
b) cíl – účel, proč bude daný proces realizován; lze popsat vedlejší cíle (konkrétní)
c) očekávané výsledky – čeho bude realizací dosaženo; formulace popisuje výsledný stav (např. personál vyškolen a schopen nabyté informace využívat v praxi…), při formulaci výsledků je třeba nezaměňovat aktivity s výsledky (školení – aktivita a vyškolen – výsledek), popisované výsledky by měly být co nejkonkrétnější (personál vyškolen v oblasti…)
d) aktivity – jak bude projekt realizován; formulace aktivit je v přítomném čase (školení, poskytování,…), popisované aktivity by měly být co nejkonkrétnější (školení personálu oddělení …, školení všeobecných sester pracujících na oddělení…); veškeré aktivity musí vykazovat přímou vazbu na očekávané výsledky a cíl
- ověřitelné ukazatele – popisují, jak se prokáže naplnění záměru, cíle, očekávaných výsledků a aktivit (levého sloupce); ukazatele by měly být psány formou jasných kritérií;
pokud nelze najít objektivně ověřitelný ukazatel, je třeba vrátit se zpět do prvního sloupce a pozměnit danou oblast
- způsoby ověřování – popis způsobu ověření jednotlivých ukazatelů
- předpoklady – popis skutečností, které ovlivňují projekt včetně možných rizik
Vertikální vazba (viz obr 19 Logický rámec se znázorněním logických vazeb - zelená šipka) znázorňuje, že prostřednictvím aktivit plníme výsledky, které vedou k dosažení cíle a následně naplnění záměru.
Horizontální vazba (viz obr 19 Logický rámec se znázorněním logických vazeb - modré šipky) znázorňuje fakt, že pokud splníme, s podmínkou platnosti předpokladů, položky uvedené v řádku, plníme vyšší úroveň.
Horizontální vazba také naznačuje logiku a způsob čtení či orientace v logickém rámci, které začíná z pravého dolního rohu.
ad 3. Taktické plánování – vychází ze strategického plánování, směřuje k uskutečňování strategických cílů organizace, specifikuje a konkretizuje cíle a prostředky k jejich dosažení; taktické plány odpovídají úrovni jednotlivých funkčních/organizačních oblastí organizace.
ad 4. Operativní plánování - vycházejí z taktického plánování a strategických cílů, z konkrétních podmínek a zdrojů; stanovuje jednotlivé kroky termínově rozpracované v řádech dnů; operativní plány představují bezprostřední nástroj pro realizaci organizačních cílů; má krátkodobý charakter.
Prosazení a následná úspěšná implementace změny v organizaci vždy vyžadují:
- změnu jednání a chování pracovníků
- dosažení rovnováhy v prostředí organizace
Při zavádění změny v organizaci je nutné, aby si každý vedoucí pracovník uvědomil, že tvrzení, že dobré myšlenky se prodávají samy, je mýtus.
Řízení změny, jak vyplývá z výše uvedeného textu, je zcela závislé na vedoucím pracovníkovi a jeho schopnosti vést podřízené. Při řízení změny (stejně jako i v jiných oblastech řízení) je výhodné operativně měnit a využívat různé styly řízení (viz 1 Management).
Vedení je jednou z hlavních funkcí manažerů (viz 1 Management).
Pro vymezení pojmu vedení je velice vhodný citát: „Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých. Kde je nějaký cíl, jehož je třeba dosáhnout, nebo úkol, který je třeba provést, a je k tomu třeba více než jeden člověk, tam se objevuje potřeba vedení. Všichni manažeři jsou bez výjimky vůdci v tom smyslu, že svou práci mohou udělat pouze s pomocí členů svého týmu, které musí inspirovat nebo přesvědčit, aby je následovali. Vést proto znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků“. (ARMSTRONG, 1995, s. 156).
Vůdcovství existuje na různých úrovních:
- týmové vůdcovství – vedení týmu o 5 až 20 lidech
- operační vůdcovství – skládá se z velkého počtu týmů, jejichž jednotliví vůdci podávají zprávu svému nadřízenému
- strategické vůdcovství – charakterizuje celou organizaci, která má plnou zodpovědnost za úrovně podřízených vůdcovství (ADAIR, 2005)
Termín „manažer“ pak lze v kontextu řízení změn definovat: „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.“ (LEDNICKÝ, 2007, s. 7)
K tomu, aby byl manažer současně vůdcem, by měl jako osobnost, nejen v kontextu řízení změn:
- mít schopnost zvládat psychickou zátěž
- jednat ve shodě se svým svědomím a být čestný
- být odpovědný
- být důsledný
- být kreativní
- jasně a konkrétně definovat záměr
- jasně a konkrétně definovat své příkazy, pokyny, požadavky apod.
- jasně formulovat své myšlenky
- umět se rozhodnout
- respektovat své podřízené
- poskytovat zpětnou vazbu
- umět efektivně komunikovat (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
Pro efektivní vedení lidí je důležité, aby manažer pracoval s motivací podřízených pracovníků.
„Nejvyšší výkonnosti dosahujeme při střední úrovni aktivace. „Přemotivování“, nadměrné vybuzení, které neodpovídá situaci, nevede k očekávanému výkonu. Ani nízká úroveň, která je reprezentovaná spokojeností nevede k optimální výkonnosti. Ten, kdo v sobě nenese určitou úroveň úzkosti, nemá v sobě ani výzvu k aktivitě.“ (HRONÍK, 2007, s. 44)
Yerkes-Dodsonův zákon je charakterizován tzv. obrácenou U-křivkou. Její průběh vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu při předpokladu nízké úrovně motivace bude nízká.
Prakticky tento zákon v kontextu implementace změn vedoucí pracovníci využívají tím způsobem, že ve fázi, kdy se pracovníci učí nové postupy apod., vytvářejí prostředí, které je tolerantní k chybám. To znamená, že se pracovníci nemusejí obávat postihu v případě svého neúspěchu a v bezpečném prostředí si mohou osvojit potřebné činnosti či vědomosti.
Ve fázi, kdy zaměstnanci by měli mít nové postupy již osvojené a měly by se stát běžnou součástí jejich pracovního výkonu, je žádoucí určité sankce za jejich nedodržení/nezvládnutí nastavit, čímž se zvyšuje úzkost (do přiměřené výše) pracovníků a současně s ní i jejich výkon.
Tento zákon také poukazuje na fakt, že pro náročnější úkoly lze volit nižší úroveň motivace a pro lehčí úkoly je naopak zapotřebí vyšší motivovanost pracovníků.
Obr. 21 Yerkes-Dodsonův zákon
Zdroj: Autor
Vzhledem k tomu, že zdravotnictví je velice rychle se rozvíjející se obor, což s sebou přináší řadu nových informací, postupů, ale také i různé legislativní změny atd., je nutné, aby veškeré organizace zaměřené svou činností na tuto oblast pružně reagovaly na požadavky a podmínky, které souvisejí s těmito změnami.
„Systém zdravotnictví nutně potřebuje management, který by pochopil nejen instrumentální, ale i expresivní funkce uvnitř zdravotnických zařízení a který by je dokázal s ohledem na základní hodnoty systému strategicky, takticky i operativně řídit.“ (IVANOVÁ, 2006, s. 219)
Literatura:
ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer Press, a.s., 2005. ISBN 80-251-0784-1.
ARMSTRONG, Michael. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-858-6566-1.
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-064-3.
BOVEY, Wayne H., Andrew HEDE. Resistence to organizational change: the role of defence mechanisms. In: Journal of Managerial Psychology [online]. 2001, 16(7), 534-548. ISSN 0268-3946. [vid. 3. 9. 2013]. Dostupné z: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fteaching.fec.anu.edu.au%2FMGMT2035%2Fresistance.pdf&ei=-oFtUr2cFYKx0QXp0oHACg&usg=AFQjCNHesJeePchRLTUyj_IVtSwVc-F3CA
DRDLA, Milan a Karel Rais. Řízení změn ve firmě. Praha: Computer Press, 2001,ISBN 80-7226-411-7.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-021-X.
HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. Praha: Grada Publishing a.s., 2012. ISBN 978-80-247-4032-4.
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.
IVANOVÁ, Kateřina. Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2006. ISBN 80-7013-442-9.
KEŘKOVSKÝ, Miroslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X.
KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80 – 72226-657-8.
KOTTER, John P. Vedení procesu změny: Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-015-5.
KOTTER, John P., COHEN, Dan S.: Srdce změny. Management Pres, 2003. ISBN: 80-7261-095-3.
LEDNICKÝ, Václav. Základy managementu. Praha: Repronis, 2007. ISBN 80-732-9148-7.
RUSSELL-JONES, Neil. Management změny. Praha: Portál, 2006. ISBN 80-7367-142-5.
Řízení změn. In: Management Mania [online]. Wilmington (DE), 2011-2013. [vid. 15. 10. 2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeni-zmen
URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing, 2003. ISBN 80-86395-46-4.
ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-7243-1.