Management
3 Organizační kultura
3 Organizační kultura
3.1 Testovací otázky
Organizační kultura je velice široké a manažery mnohdy podceňované téma. Organizační kultura má řadu definic. Příkladem může být následující vymezení, které je současně spjato se zdravotnictvím:
„Organizační kultura je způsob, jakým se na oddělení pracuje, je to souhrn přesvědčení a hodnot, které utvářejí chování sester. Představuje tedy specifické způsoby chování a postojů členů organizace, organizační hantýrku, způsob oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály a způsob, jakým se realizují cíle.“ (ŠKRLA, ŠKRLOVÁ, 2003, s. 316)
Organizační kulturu je možné také chápat jako určitý soubor znaků organizace a přístup k práci. Je to komplexní záležitost, která se vyvíjí naprosto automaticky, v případě nezájmu managementu spontánně, a lze ji jen těžko objektivizovat.
Přestože je tato problematika poměrně obtížně uchopitelná, její dopad na organizace je nezanedbatelný, protože:
- je zdroj motivace – zaměstnanci považují svou práci za smysluplnou a cítí se být součástí organizace
- ovlivňuje pracovní spokojenost – viz výše; vyhovující pracovní prostředí a podmínky patří mezi hodnocené aspekty
- snižuje nejistotu – noví pracovníci si osvojují během adaptace vzorce chování, které jsou dobře rozeznatelné
- spoluvytváří konkurenční výhodu – jsou-li zaměstnanci spokojeni a motivováni k co nejlepším výsledkům, zvyšuje se tím efektivita práce; sdílené přístupy a chování odlišují danou organizaci od jiných a tím se stávají určitým symbolem (značkou) pro vnější prostředí (zákazníky/pacienty); vytváří pro zákazníky/pacienty příjemné prostředí
- odbourává konflikty v organizaci – dominantní kultura je zdrojem konsensu uvnitř organizace
- zefektivňuje koordinaci a kontrolu – sdílení hodnot a norem chování zabezpečuje disciplínu pracovníků
Obr. 4 Vliv organizační kultury na jednotlivé elementy pracovního procesu
Zdroj: Autor (dle IVANOVÁ, 2006)
Z výše uvedeného vyplývá, že organizační kultura velkým podílem ovlivňuje nejen spokojenost zaměstnanců, ale také i zákazníků/pacientů dané organizace. Velice důležitý je aspekt „pohledu zvenčí“, tedy na příkladu zdravotnického zařízení se jedná např. o: první dojem – celkový stav budovy, okolní úprava, vybavení a uspořádání místností, použité barvy a dekorace, oblečení a celková upravenost personálu, způsoby veškeré komunikace (osobní, telefonická, písemná) apod.
Rozlišujeme 3 úrovně organizační kultury:
1) úroveň artefaktů – pro členy organizace viditelná a ovlivnitelná, ale pro nezasvěceného hlouběji hůře pochopitelná – rozpoznává jen vnější znaky (znaky a loga, oblečení, uniformy, rituály, řeč,…)
2) úroveň hodnot a přijatých norem – pro členy organizace částečně ovlivnitelná, pro nezasvěceného minimálně zřetelná (cíle, hodnoty, ideologie, normy a standardy, postupy)
3) úroveň základních předpokladů – pro členy organizace spontánní a pro nezasvěceného neviditelná (povědomí o okolí určující chování, myšlení a cítění, přijetí norem a hodnot) (SCHEIN, 2010)
Veškeré znaky a obsahy jednotlivých úrovní se navzájem ovlivňují a postupem času se vyvíjí. Historické konotace mají na utváření organizační kultury značný vliv. Tento fakt vychází ze sdílení původních hodnot, vizí a norem, které se mohou časem, v případě dominantní kultury, utvrzovat.
Jestliže situace uvnitř organizace již neodpovídá společenským normám či očekáváním, je nutné přehodnocení celkových poměrů. Z manažerského hlediska je velice obtížné a časově náročné měnit organizační kulturu, obzvlášť u starších organizací s nízkou fluktuací zaměstnanců.
Základním krokem každé změny je vyvolání její potřeby u zaměstnanců, získání jejich podpory a dobrovolné spolupráce (viz kapitola 6 Řízení změny).
Jak již bylo uvedeno, pro organizační kulturu jsou stěžejní hodnoty a přesvědčení zaměstnanců. Proto je třeba je deklarovat, aby se měli zaměstnanci s čím identifikovat. Definování hodnot a vytvoření uvědomělé části organizační kultury je jistě náročný úkol, ale může to být jeden z nástrojů stmelení kolektivu pracovníků a příležitost k participaci.
Organizační kultura se dá dle své orientace rozdělit na následující typy:
- s orientací na proces – typické pro organizace s byrokratickou strukturou, ve kterých jde především o celkový proces a dílčí úkony zde nejsou stěžejní (např. vládní instituce, banky, apod.)
- s orientací na výsledky – typické pro dynamické organizace
- s orientací na lidi – typické pro organizace, kde je třeba rozvíjet lidské zdroje (např. vzdělávací instituce, zdravotnictví)
- s orientací na úkoly – typické pro výrobní procesy
- s vazbou na podnik – typické pro menší organizace, často rodinného typu
- s vazbou na profesi – typické pro organizace s vysoce kvalifikovanými pracovníky, specialisty (např. zdravotnictví)
- s otevřeným systémem – typické pro organizace preferující zaměstnávání mladších pracovníků, často se jedná o velké podniky, preferující kreativitu a aktivní přístup zaměstnanců (např. organizace podnikající v IT)
- s uzavřeným systémem – typické pro organizace zaměstnávající homogenní skupiny pracovníků spíše s nižší kvalifikací (např. bezpečnostní agentury)
- se systémem slabé kontroly – typické pro organizace zaměřené na kreativní a vysoce kvalifikovanou činnost (např. organizace zabývající se uměleckou činností)
- se systémem přísné kontroly – typické pro výrobní organizace s vysokými finančně nákladnými vstupními materiály a organizace pracující se specifickými technologiemi (např. organizace v automobilovém průmyslu, podniky vyrábějící elektroniku nebo potravinářské a farmaceutické podniky)
- s normativním způsobem chování – typické pro organizace s jasně standardizovanými a často rigidními postupy (např. státní instituce, veřejná správa)
- s pragmatickým způsob chování – typické pro soukromé malé až střední podniky, které se přizpůsobují potřebám, vedení těchto podniků je založeno na racionalitě (IVANOVÁ, 2006)
Je samozřejmé, že se určité prvky zaměření organizačních kultur v jednotlivých zařízeních prolínají, ale vždy nacházíme jednu dominantní, která je pak pro danou organizaci určující.
Některé organizace jsou členěny na menší celky, ve zdravotnických zařízeních se např. jedná o jednotlivé kliniky a dále oddělení. Svoji organizační kulturu má nejen celá organizace jako celek, ale na jednotlivých menších celcích vznikají samostatné kultury, označované jako subkultury.
Subkultury mohou být:
- architektonicky oddělené části organizací - např. podnikové pobočky, kliniky nemocnic
- organizační jednotky – např. nemocniční oddělení, administrativa, technická podpora
- pracovní týmy
- organizační hierarchie – např. vrcholový management, pracovníci na střední úrovni řízení, pomocný personál
- homogenní seskupení zaměstnanců – např. dle věku, pohlaví, vzdělání, kultur
Obr. 5 Příklad členění organizační kultury na subkultury nemocnice
Zdroj: Autor
Literatura:
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 978-80-7261-064-3.
IVANOVÁ, Kateřina. Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2006. ISBN 978-80-7013-442-9.
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0577-X.
SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. Fourth Edition. SF: Jossey-Bass, 2010. ISBN 978-0-470-19060-9.
ŠKRLA, Petr, Magda ŠKRLOVÁ. Kreativní ošetřovatelský management. Praha: Advent-Orion, 2003. ISBN 978-80-7172-841-1.
TOŠNAROVÁ, Hana. Problematika etiky v profesionálním chování zdravotních sester v péči o psychiatrické pacienty. Praha: UK, 2011.