Management
5.1.2 Motivace
5.1.2 Motivace
Pojem motivace má původ v latinském „movere“, tedy hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání.
Motivaci lze definovat jako souhrn pohnutek jednání, lze jí také rozumět jako záměrné vytváření pravidel a podmínek působících na člověka v pracovním procesu tak, aby pracovní energii vynakládal v souladu se záměry vedení dané organizace. Motivace se tedy vztahuje na vzbuzení vnitřní aktivity organismu a na zaměření a regulaci jednání člověka v souladu se stanovenými cíli. Obecně lze říci, že záměrem každého motivu je dosažení nějakého cíle, kterým např. může být uspokojení potřeby, nasycení (fyzického i psychického charakteru) apod. Jedná se o vnitřní pohnutky.
V souvislosti s motivací je třeba zmínit i pojem „stimul“ či „stimulace“. Jde o vnější působení na člověka s cílem změny jeho psychických procesů, především jeho motivace. (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
Pro úplnost ještě zbývá vymezit termín „jednání“, což je psychický proces, který směřuje k určitému cíli a který je ovlivňován vůlí a motivací.
Vůli lze označit za vědomé usměrnění jednání. Motivy jsou podněty, které vedou k uspokojování potřeb, a to od základních k vyšším (viz obr. 8 Hierarchie potřeb dle A. Maslowa). (RABOCH, PAVLOVSKÝ a kol., 2012)
Motivační systémy jsou označovány jako soubory opatření ze strany managementu, které směřují k vytváření motivů, tj. vnitřních pohnutek ve vědomí lidí, tak aby bylo dosaženo požadovaného chování v organizaci. (MARHOULOVÁ, 1991)
Tyto motivační systémy se orientují na lidskou aktivitu a významně ovlivňují výkonnost celého kolektivu. Jsou uspořádány do jakéhosi celku, který se označuje jako motivační strategie. Strategií rozumíme nějaký dlouhodobý záměr, který vede k dosažení vytyčeného cíle.
Pracovní motivaci je možné definovat z různých hledisek. Jde o společné je působení na člověka v měnícím se postavení.
Obecně ji lze označit jako proces vzbuzení pracovní aktivity a jejího udržení.
Velice důležitou součástí motivace jsou předpokládané výsledky činnosti, které mohou být ve smyslu:
- splnění daného pracovního úkolu
- získané odměny
- spojených výdajů, tedy především vynaložené námahy a času (NAKONEČNÝ, 2009)
Jak již bylo uvedeno, motivační systémy jsou využívány k ovlivnění aktivity zaměstnanců. K tomu, aby zaměstnanci nějaké organizace nebo oddělení mohli sledovat vytyčené cíle, je třeba nejdříve vytvořit jakýsi teoretický základ, což umožňuje teorie motivace pracovního jednání. Aby tyto cíle byly efektivní, musejí být konkrétní a participační, tedy jasně formulované a zahrnující iniciativu jednotlivých zaměstnanců.
Teorie motivace se opírá především o tři stránky lidského chování:
- kolik toho pracovník udělá – kvantitativní stránka
- co dělá – kvalitativní stránka
- jak se navenek při práci projevuje
Teorií motivace pracovního jednání je celá řada. Lze mezi ně např. zařadit:
1. Maslowovu teorii potřeb
Abraham Maslow vyšel ve své teorii z myšlenky, že základem lidské aktivity a motivace je uspokojování potřeb. Utřídil potřeby do pěti skupin a seřadil je do systému, známého jako Maslowova pyramida nebo také Maslowova hierarchie potřeb (viz obr. 8 Hierarchie potřeb dle A. Maslowa).
Potřeby jsou v pyramidě uspořádány od základních po nejvyšší. Jestliže se uspokojí potřeby na určité úrovni, jejich důležitost v celkovém systému motivace klesá a vyvstává další, vyšší úroveň potřeb. Aby mohla začít působit některá úroveň potřeb jako motivační faktor, musejí být napřed uspokojeny všechny potřeby, které jí v hierarchii předcházejí. Definice jednotlivých pater v Maslowově pyramidě se týká potřeb obecně, nejen potřeb realizovaných v pracovním procesu.
Jaké je tedy uspořádání potřeb podle Maslowa a jaký odraz mohou mít jednotlivé úrovně hierarchie v praxi?
1. Fyziologické potřeby tvoří základ pyramidy. Naplnění základních potřeb je nezbytné pro přežití. Fyziologické potřeby zahrnují např. dýchání, přijímání potravy a tekutin, vyměšování, přiměřené klimatické podmínky apod. V pracovním procesu motivují zaměstnance na této úrovni potřeb takové faktory, jako jsou ochranné pomůcky, ochrana zdraví a bezpečnost při práci, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na zaměstnance atd.
2. Další úroveň hierarchie potřeb tvoří pocit bezpečí. Znamená zajištění a uchování existence i do budoucna a odstranění nebezpečí nebo ohrožení. Potřeba bezpečí naplňuje v praxi dobrá perspektiva organizace a jistota, která zabezpečí pracovníkům zaměstnání i v budoucnu.
3. Třetím stupněm Maslowovy pyramidy je potřeba lásky, se kterou souvisí i potřeba sounáležitosti a přátelství. Člověk má potřebu začlenit se do větší skupiny nebo celku a prožívat dobré vztahy k ostatním lidem. Motivaci v této skupině představují dobré pracovní vztahy, které připoutávají pracovníka k týmu.
4. Pod vrcholem pyramidy se nachází potřeba úcty. Zahrnuje i sebeocenění, respekt a uznání jednotlivce ze strany ostatních. V práci jsou formou pro naplnění potřeby uznání a ocenění peníze a pochvala. Chápání motivace se často zužuje pouze na mzdu.
5. Na samotném vrcholu Maslowovy hierarchie hodnot stojí potřeba seberealizace. V pracovním procesu přináší uspokojení potřeby seberealizace dobře organizovaná práce, která zaměstnance těší a umožňuje mu ukázat své schopnosti.
Jestliže jsou uspokojeny všechny ostatní potřeby z nižších pater pyramidy, má pracovník motiv realizovat veškerý svůj potenciál, schopnosti a talent.
Obr. 8 Hierarchie potřeb dle A. Maslowa
Zdroj: Autor (dle ŠAMÁNKOVÁ a kol., 2011)
1. Herzbergova dvoufaktorová teorie
Je jednou z nejznámějších teorií pracovní motivace, která je také někdy označována jako motivačně hygienická teorie. Je založená na faktu, že existují dva oddělené soubory faktorů, které motivaci ovlivňují.
Tyto jsou označené jako:
a) hygienické
- vnější faktory, které působí na pracovní spokojenost či nespokojenost a následně i na pracovní motivaci
- mezi tyto faktory se řadí např. pracovní podmínky, personální politika, platové podmínky, mezilidské vztahy na pracovišti, osobnost nadřízeného, styl vedení, pozice daného zaměstnance v organizaci
b) motivátory
- vnitřní faktory, které působí na úrovni pracovní spokojenost/nespokojenost a motivace
- mezi tyto faktory se řadí např. pracovní náplň, odpovědnost, autonomie, osobní pocity při výkonu práce, pracovní růst, uznání
Význam Herzbergovy motivačně hygienické dvoufaktorové teorie tkví ve zjištění, že pracovní motivace je ovlivňována pracovní spokojeností, přičemž pracovní spokojenost nezaručuje pracovní motivaci zaměstnance. (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
2. McGregorova teorie X a Y
Písmeny X a Y jsou označeny vlastnosti jedinců:
a) typ X - v práci potřebují kontrolu, vyhýbají se práci, jejich primárním zájmem je bezpečí
b) typ Y - rádi pracují, úspěch je pro ně inspirací, sami se řídí a vyhledávají náročné úkoly (GROHAR-MURRAY, DiCROCE, 2003)
3. Teorie kompetence
V souladu s touto teorií by každý vedoucí pracovník měl zadávat jednotlivým pracovníkům úkoly, které jsou přiměřené jeho schopnostem. Je důležité vždy s novým úkolem mírně navyšovat zadávané úkoly. Tím dochází k rozvoji a pracovnímu růstu daného pracovníka a v neposlední řadě se podporuje jeho pracovní motivace. (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
4. Teorie spravedlnosti
Podstatou této teorie je vlastnost naprosté většiny lidí, že porovnávají své pracovní výkony se svými spolupracovníky, kteří vykonávají srovnatelnou činnost.
Z manažerského hlediska je v rámci tohoto porovnání třeba brát v úvahu náročnost dané práce, přístup a vklad pracovníka (vynaloženou energii, čas, invenci apod.) a následně výkon (službu, výrobek).
Zaměstnanci jsou obvykle citliví na efekt, který daný výkon přináší ze strany nadřízených, tedy finanční ohodnocení, uznání, pochvalu, povýšení atd.
5. Teorie cukru a biče
Jde o tradiční teorii, která využívá pro ovlivnění jednání člověka odměnu či trest. Jako odměna může být např. finanční odměna, benefit, pochvala, uznání, povýšení apod. a trestem může být snížení platu (např. odebrání osobního ohodnocení), pokárání, převedení na jinou pracovní pozici (často na nižší úrovni), odebrání odpovědnosti apod.
Pro vedoucí pracovníky je také důležité znát zdroje motivace, tedy oblasti, které motivaci vytvářejí.
K základním zdrojům motivace dle Bedrnové, Nového a kol. (2007) patří:
- potřeby - subjektivně vnímaný nedostatek něčeho (viz výše Maslowova teorie potřeb)
- návyky - jako návyk označujeme fixovaný, opakovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci; mohou být výsledkem výchovy nebo sebeutvářecích aktivit člověka
- zájmy – lze je chápat jako zaměření člověka na nějakou oblast nebo činnost (např. poznávací, technické, sociální, estetické, výtvarné, sportovní, obchodní atd.)
- hodnoty – jde o individuální přidělenou důležitost jedincem nějaké skutečnosti, věci či jevu; každý člověk má svůj hodnotový systém neboli hierarchii hodnot, hodnotový žebříček; existují ale obecně platné hodnoty, jako např. zdraví, rodina, přátelství, práce, vzdělání, svoboda apod.
- ideály - jsou subjektivní postoje či názorová představa jedince, jaká skutečnost je pro něho významná a usiluje o ni; vznikají působením sociálních faktorů vývoje osobnosti člověka a významně se zde podílí proces učení, nápodoby a identifikace; ideály se mohou týkat veškerých jevů
Výše uvedený text do jisté míry, a především velice zjednodušeně, shrnuje teoretické podklady k procesu motivace zaměstnanců vedoucími pracovníky.
Manažeři mají k dispozici jen omezené možnosti, jak své podřízené motivovat. V praxi se ukazuje, že je velice důležitý individuální přístup a praktické využívání teoretických znalostí především kombinace oblasti psychologie a managementu.
Využitelné možnosti motivace, tedy motivační faktory, jsou rozdělovány na materiální a nemateriální.
Materiální pobídkou je samozřejmě v první řadě mzda a další peněžní nebo nepeněžní příjmy pracovníka, související s výsledky jeho práce.
Jako nemateriální faktory jsou pak uváděna především slovní nebo písemná ocenění pracovníka, jeho povýšení, apod.
Motivační faktory velmi úzce souvisejí s osobnostní charakteristikou a preferencemi každého jednotlivého zaměstnance. Jeden a ten samý cíl může vnímat každý zaměstnanec jinak, stejně jako souvislost mezi svým výkonem, jeho ohodnocením a svými osobními motivy, které dosažení cíle ovlivňují.
Většina autorů zabývajících se pracovní motivací uznává, že ve škále motivačních faktorů, od základních fyziologických potřeb až po snahu o seberealizaci, si lidé vytvářejí individuální motivační hierarchie. Znalost působení konkrétních motivačních faktorů na jednotlivce je základem úspěšnosti práce manažera.
V individuálních hierarchiích motivů nejčastěji nalezneme:
- peníze - jsou významným motivem pro většinu lidí; lidé silně motivovaní penězi jsou pro manažera nenáročným objektem řízení; jsou-li finance k dispozici, je snadné pracovníky motivovat k maximálním výkonům
- osobní postavení – souvisí s prestiží nejen dané profese, ale především pak pracovní pozice daného zaměstnance; řada lidí se snaží uspět kvůli postavení a získání určitého sociálního statusu; na statut zaměření pracovníci mohou mít však někdy sklon k intrikám
- pracovní výsledky a výkon - jsou důležitým motivačním faktorem především u soutěživých lidí; lidé, kteří se snaží v práci vyniknout, jsou „motorem“ každé organizace
- přátelství - pro některé lidí znamená víc než pracovní výsledky a peníze; takto zaměření jedinci preferují především atmosféru na pracovišti, neradi se hádají, raději ustoupí
- jistota - představuje motivaci pro pracovníky, kteří netouží po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení ve firemní hierarchii, raději se spokojí s málem, striktně se řídí předpisy a neradi riskují
- odbornost - je rozhodujícím motivem pro pracovníky, kteří preferují svůj profesionální rozvoj; odborník se především snaží vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by dělal něco jiného
- samostatnost - funguje jako motiv u lidí, kteří nad sebou těžko někoho snášejí, chtějí o všem rozhodovat sami, nemají rádi, když jim do práce někdo mluví a nakonec si všechno udělají po svém; pocit autonomie je pro ně zásadní
- kreativita - působí jako motiv u zaměstnanců, kteří mají potřebu vytvářet něco nového; tvořiví lidé dávají přednost práci, při níž mohou vymýšlet nové věci a řešení (BĚLOHLÁVEK, 2000)
Jak již bylo uvedeno, materiální pobídkou je peněžní odměna. Při ovlivňování pracovního chování z ekonomického hlediska nelze přehlédnout finance jako stimul. Peníze však často znamenají víc než měnovou hodnotu. Vyjadřují totiž postavení a moc. Ekonomové a mnozí manažeři mají tendenci umístit peníze vysoko na stupnici stimulů. Naopak sociologové, psychologové a ostatní vědci, zabývající se chováním lidí mají naopak tendenci vliv peněz podceňovat. Jednoznačně ani jedna z těchto snah není správná.
Zevšeobecnění je v tomto případě zavádějící. Jsou lidé, pro které peníze budou představovat vždy nejvyšší hodnotu. Důležitost peněz je navíc velmi relativní pojem, protože tato úroveň se zvyšuje spolu s tím, jak se lidé stávají bohatšími. Jiný vztah k penězům bude mít ten, kdo pečuje o rodinu s malými dětmi, než ten, kdo je svobodný a jeho potřeba peněz není tak naléhavá.
Omezení motivační účinnosti lze spatřovat především v tom, že většina organizací peníze používá především jako prostředek k udržení přiměřené zaměstnanosti a stimulační prvek následuje až v další řadě. Organizace se snaží nabízet takové platy, které jsou konkurenční v daném odvětví a jsou schopné přilákat a udržet zaměstnance. Proto je velmi pravděpodobné, že peníze mohou motivovat jen tehdy, je-li očekávána peněžní odměna relativně vysoká ke standardnímu příjmu. Důležité je také vhodné načasování výplaty peněžní odměny.
Odměny mají nejvyšší účinnost, jsou-li vyplaceny ihned v souvislosti s výborným výkonem. Souvisí tedy přímo s potřebou efektivní zpětné vazby, kterou potřebuje každý zaměstnanec. Důležité je také jasné vyjádření jak požadavků, tak i důsledků jejich splnění. Zaměstnanec by měl vědět, že bude-li přínosem pro organizaci nebo bude-li dělat to a to, vydělá si nejméně tolik a tolik.
Potenciálním nebezpečím mohou být chyby při hodnocení stavu a pozice organizace. Mzdový systém daného zařízení může být značně závislý na okamžitém stavu finanční situace. V případě existenčních potíží (nebo vyčerpání rozpočtu) se často nevěnuje dostatek pozornosti stavu mzdového systému a pozornost se obrací pouze k oblastem největších finančních potíží. Ohrožení existenční jistoty zaměstnanců je pak schopno vyvolat mezi zaměstnanci neklid až vnitřní rozklad dané organizace.
Kromě finanční motivace můžeme využít nemateriální formu motivace. (HEKELOVÁ, 2012) Tato forma nabízí množství dalších velmi významných možností, jak pracovníka podnítit nejen k větším výkonům, ale také k vyšší zodpovědnosti a obecnější angažovanosti ve prospěch zaměstnavatele.
Většina dnešních systémů hodnocení (viz 5.1.3 Hodnocení zaměstnanců) je natolik v zajetí formalismu, že slouží více jako poklad k „odškrtnutí“ úkolu, než jako východisko pro posílení motivace pracovníků. Půlroční nebo dokonce roční perioda hodnocení, která je ve většině organizací běžná (pokud vůbec existuje), je natolik dlouhá, že pracovník ztrácí přehled o souvislosti mezi kvalitou své práce a svého přístupu a odměnou. Jednoduchou pomocí je průběžné a neustálé hodnocení nejbližším nadřízeným. Pokud se jedná o pochvalu, tak včasné slovní pozitivní hodnocení, pokud možno před kolegy, je z pohledu motivačních faktorů velice efektivní. Z ekonomického hlediska jde o nulovou zátěž, ale na výkon zaměstnanců má tato forma motivace mnohdy větší vliv než zvýšení platu. Také dávání najevo, že je pracovník důležitý, má velký význam. Je obecně známou pravdou, že nejdůležitějším důvodem, proč něco děláme, je snaha dosáhnout uznání druhých.
Důležitým motivačním faktorem je také bezesporu delegování pravomocí. Není možné k němu ovšem přistupovat tak, že se jen splní organizační směrnice, která každému přesně vymezí, co může a co nemůže. Motivační přiznání pravomocí musí být pozvolné, musí mít vazbu na zvyšující se úroveň pracovníka. Nelze samozřejmě pokračovat donekonečna, ale každý vedoucí pracovník by měl umět dělat v této oblasti malé kroky vpřed, možná bezvýznamné z pohledu organizačního, ale důležité jako uznání pro daného zaměstnance. Je nutné však dát pozor aby namísto pravomocí manažeři nepřidávali podřízenému práci. Takový postup by měl přesně opačný účinek.
Někteří vedoucí pracovníci zastávají názor, že jít se poradit s podřízeným znamená přiznat slabinu a oslabit svoji autoritu. Ještě nepochopitelnější pro ně pak je, že by se měli s podřízenými radit i v případě, že radu ve skutečnosti nepotřebují. Přesto by to měli dělat a měli by se radit často. I to je totiž motivační faktor, vycházející z prokazování úcty. Tím, že se pracovníka zeptáme na radu nebo jeho názor, dáváme mu najevo, že jeho mínění nás zajímá, že si ho vážíme. Jen zřídka nejsou lidé motivovaní, když jsou s nimi konzultovány problémy, které se jich týkají. Objektivně ti, kteří jsou ve středu dění, mají většinou znalosti o problému i znalosti o možnostech řešení. Pocit spoluúčasti a následně sounáležitosti zde má nejenom motivační účinky, ale je i přínosem pro pozitivní klima organizace. Ve většině případů se dosáhne toho, že pokud jsou jeho vědomosti nedostatečné, bude se je sám snažit doplnit.
Motivační faktory mají v managementu velký význam. Management jako takový a schopnost vést bývají často, v laickém podání, ztotožňovány. Je pravda, že dobří manažeři bývají dobrými vůdci, ale řízení v sobě zahrnuje více manažerských funkcí. Dle teorie managementu „středního proudu“ rozeznáváme v rámci systémového pojetí managementu jednotlivé manažerské funkce; z pravidla bývají v literatuře uváděny funkce plánování, organizování, personalistika, vedení lidí a kontrola.
Význam vedení tak spočívá zejména v tom, že jednotlivé manažerské funkce není možné efektivně vykonávat a tím přispívat k lepšímu pracovnímu výkonu, jestliže manažer nemá schopnost lidi vést a neví, které faktory ovlivňují dosahování potřebných výsledků.
Myšlení lidí, výkon a iniciativa jsou základním prvkem rozvoje každé organizace. Tyto aktivity není možné nařídit a vynutit z pozice nadřízenosti. Prakticky použitelný je jen takový systém řízení, kde zaměstnanci jsou motivováni k tomu, aby sami chtěli. Podmínkou k tomu je umožnit dosažení vlastního uspokojení z vykonané práce a tím zvyšovat pracovní morálku a stabilitu zaměstnaneckých kolektivů.
Každá koncepce řízení určitým způsobem v sobě zahrnuje zjišťování a ovlivňování motivace u všech svých pracovníků. Motivování je možné považovat za jeden z hlavních úkolů vedení lidí. Pro problematiku pracovního výkonu je opakovaně potvrzený poznatek, že výkonnost člověka je stejnou měrou závislá na jeho odborné způsobilosti a jeho ochotě k práci.
Znalost motivačních faktorů je proto pro manažera na jakékoliv úrovni organizační struktury klíčová.
V souvislosti s motivací je také třeba zmínit demotivaci pracovníků. Vedoucí pracovník může své podřízené nejen dobře motivovat, ale může je také stejnou měrou demotivovat. Řada výzkumů poukazuje na fakt, že za ztrátu motivace může především jednání přímých nadřízených.
Demotivace může být způsobena např.:
- pracovním přetížením (např. nedostatkem sester, špatnou organizací práce)
- nevhodným systémem hodnocení
- nevhodným systémem odměňování
- nevhodnou motivací
- nevhodným způsobem zavádění změn
- nevhodnými manažerskými technikami
- nedostatečnou nebo chybnou komunikací
- nevhodným využíváním potenciálu zaměstnanců (ŠKRLA, ŠKRLOVÁ, 2003, HELLER, 2001)
Tab. 2 Míra pracovní motivace
Zdroj: MISKELL, MISKELL, 196, s. 103
Je nasnadě, že demotivovaní zaměstnanci, nejsou schopni vykonávat práci na požadované úrovni. Nespokojenost jednotlivých pracovníků se pak postupně odráží v mezilidských vztazích a tím samozřejmě negativně ovlivňuje organizační kulturu. Tato celková situace může vést až k destrukci daného pracoviště.
Cílem motivace je tedy nejen rozvoj potenciálu jednotlivých zaměstnanců, ale také podporu k dalšímu růstu a zajištění určitého modelu chování pro požadovanou organizační kulturu.
Každý manažer si musí uvědomovat, že demotivace by mohla ve svém důsledku vyústit až v syndrom vyhoření.
Syndrom vyhoření (burn-out syndrom) bývá nejčastěji označován jako ztráta profesionálního zájmu nebo osobního zaujetí u příslušníka některé z pomáhajících profesí. Bývá spojován se ztrátou činorodosti a smyslu práce, projevuje se pocity zklamání, hořkosti při hodnocení minulosti. Postižený ztrácí zájem o svou práci, zdravotník ochladne ve vztahu k pacientům, necítí lítost a nemá ani potřebnou úctu k lidem, spokojuje se s každodenním stereotypem a rutinou, nevidí důvod pro další sebevzdělávání a osobní růst, snaží se pouze přežít a nemít problémy.
Důvod, proč by vedoucí pracovník měl věnovat motivaci a prevenci syndromu vyhoření dostatečnou pozornost, je především v ochraně svých podřízených a tím pádem i pacientů.
Pracovník, který je ve svém zaměstnání stresován, nepodává vyžadovaný pracovní výkon a jeho nespokojenost může vyvrcholit až pracovní neschopností. Stresovaný zdravotník se podvědomě chrání, např. tím, že dostatečně nekomunikuje se svými kolegy, je k pacientům necitlivý až hrubý a jeho chování vůči nim může přejít až k násilí, a to jak psychickému, tak fyzickému. (TOŠNEROVÁ, TOŠNER, 2002, KALLWASS, 2007)
Faktory způsobující syndrom vyhoření u zdravotníků dle Tošnerových (TOŠNEROVÁ, TOŠNER, 2002):
- častá konfrontace se smrtí
- příliš mnoho pacientů nebo nemožnost poskytnout kvalitní ošetřovatelskou péči pro nedostatek prostředků nebo personálu
- neschopnost dodržet správný standard ošetřovatelské péče z důvodu vysokého pracovního zatížení
- pohled na exkrementy
- nedostatek podpory ze strany nadřízených či nedostatek příležitostí k dalšímu vzdělávání
- rutinní a monotónní práce
- nedostatek kladného hodnocení ze strany pacientů
- stres provázející snahu udržet krok s rychle se měnícími technickými pomůckami a metodami
Příznaky syndromu vyhoření: (VORLÍČEK, ADAM, POSPÍŠILOVÁ a kol., 2004)
a) psychické příznaky
- neschopnost nadchnout se
- neschopnost empatie
- neschopnost cítit odpovědnost
- neschopnost být pracovně použitelný
- nechuť a lhostejnost k práci
- pochybnosti o sobě
- negativní postoj vůči sobě, práci, pracovišti, společnosti a životu
- emoční problémy (dráždivost, agresivita, netrpělivost, nervozita,
ztráta zájmu, pocitů radosti až deprese)
b) tělesné příznaky
- poruchy spánku, chuti k jídlu
- únava
- pocit vysílení
- zvýšená choulostivost a další somatické potíže (VORLÍČEK, ADAM, POSPÍŠILOVÁ a kol., 2004)
Fáze vývoje syndromu vyhoření dle Tošnerových (TOŠNEROVÁ, TOŠNER, 2002):
1. nadšení - vysoké ideály, vysoká angažovanost
2. stagnace - ideály se nedaří realizovat, mění se jejich zaměření; požadavky pacientů, jejich příbuzných, či zaměstnavatele začínají obtěžovat
3. frustrace - zdravotník vnímá pacienta negativně, pracoviště pro něj představuje velké zklamání
4. apatie - mezi zdravotníkem a pacientem vládne napětí až nepřátelství; zdravotník se vyhýbá odborným rozhovorům s kolegy a jakýmkoliv aktivitám
5. syndrom vyhoření - dosaženo stadia úplného vyčerpání - ztráta smyslu práce, cynismus, odosobnění, odcizení, vymizení reflexe vnitřních norem
Některé fáze syndromu vyhoření mohou být na člověku výrazně patrné, jiné mohou být jen naznačené a nevýrazné.
Člověk si někdy uvědomuje, že je „přepracovaný“, jindy se necítí dobře a neví proč. Příčinu hledá většinou jinde, než ve svém životním rytmu a zaměstnání.
V současnosti se také setkáváme s úkazem, že zdravotník má znalosti o syndromu vyhoření, vykazuje jeho příznaky, ale není ochotný připustit, že se ho týká. Ostatní členové týmu si změn chování nemusí včas všimnout, protože nemají dostatečný odstup a často ani zájem. Zde je opět prostor pro vedoucího pracovníka, aby včas vypozoroval měnící se chování.
Jedním z důvodů, proč jsou všeobecné sestry, porodní asistentky a další zdravotničtí pracovníci náchylní k syndromu vyhoření je zátěž, kterou tyto profese přinášejí.
Většina zdravotníků pracuje ve směnném provozu, pracovní přestávky jsou v nemocnicích nepravidelné, na většině oddělení je nedostatek zdravotnického personálu. Sestry jsou nuceny mnohdy zastávat práci, která není v jejich kompetenci, a to např. ošetřovatelek, často sekretářek apod.
Samozřejmě tento příklad nelze paušalizovat, ale pravdou je, že na sestry, porodní asistentky a další zdravotnický personál jsou kladeny vysoké fyzické i psychické nároky.
Tab. 3 Inventář projevů syndromu vyhoření
Zdroj: TOŠNEROVÁ, TOŠNER, 2002, s. 5
VYHODNOCENÍ INVENTÁŘE PROJEVů
SYNDROMU VYHOŘENÍ
Do níže uvedených řádků zapište vždy vedle čísla položky počet bodů, který jste u této položky zaškrtli.
Potom v každé řádce sečtěte výsledky pro každou rovinu dotazníku zvlášť.
Z dosažených hodnot v každé řádce můžete vyčíst svůj individuální stresový profil.
Maximální hodnota bodů v jedné rovině je 24, minimální - 0 bodů.
___________________________________________________________________________
Rozumová rovina:
položky č. 1...... + č. 5...... + č. 9...... + č. 13...... + č. 17....... + č. 21...... = .......... bodů
Emocionální rovina:
položky č. 2...... + č. 6...... + č. 10...... + č. 14...... + č. 18...... + č. 22...... = .......... bodů
Tělesná rovina
položky č. 3...... + č. 7...... + č. 11...... + č. 15...... + č. 19...... + č.23...... = ........... bodů
Sociální rovina
položky č. 4...... + č. 8...... + č. 12...... + č. 16...... + č. 20...... + č. 24...... = ........... bodů
___________________________________________________________________________
Rovina rozumová + emocionální + tělesná + sociální...... Celkem = ........… bodů
(podrobný popis potíží charakterizujících jednotlivé roviny uvádíme na následující stránce)
Součtem všech čtyř rovin získáte celkovou míru vaší náchylnosti ke stresu a syndromu vyhoření. Maximální hodnota celkového součtu je 96, minimální 0
Vysoké hodnoty celkového součtu bodů ještě nemusí svědčit o vašem syndromu vyhoření. Spíše mohou být podnětem k dalšímu pátrání po vašem životním stylu, resp. po vašich stylech chování a vypořádávání se s problémy.
Praktické využití výsledků testu: vysoké hodnoty součtu bodů v některé z uvedených rovin vám napovídají, které složce své osobnosti se více věnovat.
Tab. 4 Vyhodnocení inventáře syndromu vyhoření
Zdroj: TOŠNEROVÁ, TOŠNER, 2002, s. 6
O fyzické zátěži sester bylo napsáno mnoho publikací. Budoucí všeobecné sestry, porodní asistentky, zdravotničtí asistenti apod. se v rámci předmětu ošetřovatelství učí správné manipulaci s pacienty a těžkými břemeny tak, aby chránily své zdraví. Přesto se ale stává v této souvislosti mnoho úrazů (dle Českého statistického úřadu počet nemocí z povolání ve zdravotnictví vede i nad hutním průmyslem a stavebnictvím a naprostou většinu postižených tvoří ženy). I když se vybavení nemocnic zlepšuje, manipulace s pacienty při úpravě lůžka, převazech, koupání a dalších úkonech je ve zdravotnických zařízeních stálým problémem. Personál navzdory teoretickým vědomostem, většinou v rámci úspory času nebo nedostatku pracovníků, pracuje rizikově.
Vedoucí pracovníci by měli dbát nejen na dostatečnou vybavenost pracoviště vhodnými a účelnými pomůckami, ale především na to, aby je personál skutečně používal. Důvodem, proč některé pomůcky nejsou využívány, je většinou neznalost personálu, která může pramenit z nedostatečného proškolení, neochoty učit se něco nového, ale také i z pesimistického postoje vedoucího pracovníka nebo neformální autority daného pracovního kolektivu.
Práce zdravotníků představuje především vysokou psychickou zátěž. To je také jedním z důvodů, proč se touto profesí zabývalo a zabývá mnoho psychologů a sociologů. V dnešní době již považuje za naprosto banální samozřejmost fakt, že profesi zdravotníka může vykonávat pouze sociálně zralý jedinec.
Již v roce 1938 sestavila Americká národní liga pro vzdělávání sester inventář vhodných vlastností. Dle tohoto inventáře by sestra měla být např. citově zralá, důkladná, kritická a kritiku přijímající, loajální, nadšená, nezávislá, odvážná, pořádná, přemýšlivá, přizpůsobivá, spolehlivá, taktní, tolerantní, upřímná, vynalézavá, vytrvalá a zdvořilá, měla by být schopná dobrého úsudku, dobré spolupráce a plánování práce, dobře dělat jednotlivé ošetřovatelské výkony; měla by mít vysokou sebekontrolu, respekt k autoritám a nadřízeným atd. (ČECHOVÁ, MELLANOVÁ, ROZSYPALOVÁ, 1999)
Pro profesi všeobecné sestry nebo porodní asistentky je důležitý sociocentrismus, který vyžaduje schopnost sebezapření a nezištnost. Dále pak univerzalismus, který znamená, že sestra/porodní asistentka se musí umět chovat ke všem pacientům profesionálně bez ohledu na své antipatie či sympatie. Schopnost zdravotníka podřídit své city rozumu se označuje jako emocionální neutralita, která je také nutná pro výkon práce, obzvláště ve stresových situacích, kdy je nutné rychle a správně jednat.
Zásady profesionálního chování, které jsou shrnutím výše uvedeného, jsou definovány takto:
- chování má být převážně adaptivní a respektující práva pacienta
- preference zájmů a potřeb nemocného
- chování zdravotníka je ke všem pacientům stejné; jednání by nemělo být ovlivněno vztahem, který si zdravotník k jednotlivým pacientům vytvořil
- chování je pod kontrolou; pokud zdravotník prožívá výrazné negativní emoce nebo dokonce afekty, musí je zvládnout tak, aby nemocný nic nepoznal (ČECHOVÁ, MELLANOVÁ, ROZSYPALOVÁ, 1999)
Vzhledem k tomu, že práce všeobecných sester, porodních asistentek a dalších zdravotnických pracovníků je, jak již bylo řečeno, nejen fyzicky, ale i psychicky velice náročná, je nutné se zabývat i otázkou duševní hygieny.
Duševní hygiena je interdisciplinárním oborem, v jehož rámci jsou v současné době rozvíjeny poznatky související se zdravým životním stylem člověka. Na druhé straně jsou zde v popředí pozornosti otázky prevence, na druhé straně se však jako efektivnější ukazují snahy stále rostoucího počtu autorů o cílevědomou koncepci života a o nalezení zdravého a efektivního životního stylu. (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
Z minulosti si někteří pamatují různé formy podpory zaměstnanců státních podniků, jako např. podnikové rekreace, příspěvky na kulturní a společenské akce apod.
V současné době se také setkáváme u některých firem s formami péče o duševní hygienu u svých zaměstnanců. Nejedná se jen o firmy, které mají dostatek finančních prostředků, naopak se často jedná o firmy menší, které mají zájem si své zaměstnance udržet, a proto do nich investují a touto problematikou se zabývají. Jedná se ale spíše o motivační strategie, které zaměstnance nalákají a jsou z jejich strany vnímány pozitivně.
Jistým problémem ale je, že nejsou povinné, tedy těchto výhod využívá jen část zaměstnanců. Většinou se jedná o volný vstup nebo sleva vstupného do bazénů, solárií, fit center apod., tudíž je lze využívat mimo pracovní dobu.
Trendem dnešní doby je přesouvat odpovědnost na jednotlivce. V kontextu duševní hygieny ale tento trend selhává, protože málokterý člověk je tak ukázněný, aby se věnoval sám sobě a to především z důvodu pracovního stresu. Pakliže zaměstnanec nebude mít nařízené vykonávat určitou činnost, nebo mu nebude umožněno např. některou relaxační činnost vykonávat v pracovní době nebo po pracovní době v místě zaměstnání, je více než pravděpodobné, že ji bude považovat za něco navíc a proto ji vykonávat nebude, i když je v jeho zájmu.
Duševní hygiena všeobecných sester a porodních asistentek začíná být v popředí zájmu odborníků. Postupně se čím dál častěji setkáváme s pojmem sororisalutogenie. Jde o to „Jak vycházet s dobrým svědomím s pacienty, s jinými sestrami a s nadřízenými? …Zdravotní sestra se řekne „soror“. Zdraví pak „salus“. Slovem „genan“ se vyjadřuje totéž, co v češtině slovem „tvořit“. ...Jde nám o posilování, povzbuzování a zlepšování celkového zdravotního stavu v prvé řadě pacientů, ale i těch, kteří o ně pečují – zdravotních sester.“ (KŘIVOHLAVÝ, PEČENKOVÁ, 2004, s. 7)
Obecně lze říci, že se jedná o kompenzaci psychického zatížení sester pomocí životního stylu – úpravou životního režimu, spánku a korigováním mezilidských vztahů (na pracovišti i v soukromí).
Velice důležitým prvkem psychohygieny je odpočinek. Mnohými sestrami je podceňovaný nebo spíše „odsouvaný na vedlejší kolej“, což je důsledkem propojení několika sociálních rolí žen (matky, manželky, dcery, zaměstnankyně – sestry, apod.) Ženy mívají pocit, že volný čas je třeba využit ve prospěch rodiny. Sebeobětování je jednou z charakteristických vlastností sester. (ČECHOVÁ, MELLANOVÁ, ROZSYPALOVÁ, 1999)
Odpočinek je přirozenou potřebou organismu sloužící k regeneraci jeho sil. Jeho forma a trvání jsou závislé na namáhavosti fyzické nebo psychické zátěži a na vnějších podmínkách činnosti. Za pasivní odpočinek v souvislosti s určitým pracovním výkonem se považuje každé jeho přerušení, kdy člověk nevykonává žádnou práci ani fyzickou ani duševní. Nejpřirozenější a biologicky nutnou formou pasivního odpočinku je spánek. Zotavovací účinek spánku je závislý na jeho délce, typu únavy, která předcházela (např. silné emoční zážitky mohou ovlivnit fázi usínání, být příčinou poruch spánku) a řadě dalších faktorů jako je hluk, světlo, čistota vzduchu.
Aktivním odpočinkem se rozumí aktivace tělesných či psychických funkcí, jiných než těch, které jsou zapojovány při výkonu zaměstnání
Ne vždy jsou organizací vytvořeny příznivé podmínky k odpočinku během pracovní doby. Zaměstnanci by měli mít k dispozici odpočinkovou místnost nebo alespoň vyhrazený prostor mimo pracovní provoz, který působí příjemným dojmem, měl by být dobře větratelný, jeho vybavení by mělo být pohodlné a měla by zde být možnost kvalitního odpočinku a také např. uvaření kávy, ohřívání přinesených jídel apod. (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
Ve zdravotnických zařízeních je vhodné dbát i na to, aby místnost určená pro odpočinek nebyla dosažitelná pacienty. V době pauzy sestry musí být na oddělení kompetentní zástup, aby byl jejich odpočinek plnohodnotný a nemusely odbíhat nebo být ve stresu, zda jejich nepřítomnost nezpůsobí problém.
Je v zájmu manažera, aby zohlednil veškerá, výše uvedená, fakta při vedení svých podřízených pracovníků a stále měl na paměti, že pouze spokojený pracovník může odvádět uspokojivý pracovní výkon.
Literatura:
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.
ČECHOVÁ, Věra, Alena MELLANOVÁ a Marie ROZSYPALOVÁ. Speciální psychologie. Brno: IDVPZ, 1999. ISBN 80-7013-243-4.
GROHAR-MURRAY, Marry Ellen, Helen R. DiCROCE. Zásady vedení a řízení v oblasti ošetřovatelské péče. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0267-3.
HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4032-4.
HELLER, Robert. Jak motivovat druhé, základy pro manažery. Praha: Slovart, 2001. ISBN 80-7209-328-2.
KALLWASS, Angelika. Syndrom vyhoření v práci a v osobním životě. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-299-7.
KŘIVOHLAVÝ, Jaro a Jaroslava PEČENKOVÁ. Duševní hygiena zdravotní sestry. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-07984-5 .
MARHOULOVÁ, Dagmar. Japonské systémy řízení. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1991. ISBN 80-7014-033-X.
MISKELL, Jane R., Vincent MISKELL. Pracovní motivace. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-317-0.
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2. rozšířené a přepracované vydání. Praha: Academia, 2009. ISBN 978-80-200-1679-9.
RABOCH, Jiří, Pavel PAVLOVSKÝ a kol. Psychiatrie. Praha: Karolinum, 2012. ISBN 978-80-246-1985-9-1.
ŠAMÁNKOVÁ, Marie a kol. Lidské potřeby ve zdraví a nemoci aplikované v ošetřovatelském procesu. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3223-7.
ŠKRLA, Petr a Magda ŠKRLOVÁ. Kreativní ošetřovatelský management. Praha: Advent-Orion, 2003. ISBN 80–7172–841–1.
TOŠNEROVÁ, Tamara a Jiří TOŠNER. Burn – Out syndrom: Syndrom vyhoření. Pracovní sešit pro účastníky kurzů. Praha: Hestia, 2002. ISBN neuvedeno.
VORLÍČEK, Jiří, Zdeněk ADAM, Yvona POSPÍŠILOVÁ a kol. Paliativní medicína. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0279-7.