Management
5.1 Řízení lidských zdrojů
5.1 Řízení lidských zdrojů
„Řízení lidských zdrojů je nejdůležitější oblastí celého řízení, neboť lidské zdroje determinují a uvádějí do pohybu všechny ostatní zdroje.“ (GLADKIJ a kol., 2003, s. 209)
Pro mnohé organizace představují zaměstnanci, tedy lidské zdroje (Human Resources – HR) konkurenční výhodou. V ošetřovatelství, potažmo v celém zdravotnictví, je především personál tím určujícím faktorem pro dosažení kvalitní péče. Na našem trhu (v rámci ČR) je, až na vysloveně specializovaná pracoviště, velice obdobný standard materiální, přístrojové i personální vybavenosti. Přesto jsou evidentní rozdíly v kvalitě poskytované péče v organizacích na porovnatelné úrovni. Tyto rozdíly jsou dány hlavně způsobem přístupu personálu k pacientům a ke své profesi. Určujícím faktorem pro ovlivňování chování a celkového přístupu personálu k pacientům a jejich blízkým je liniový management.
I přes fakt, že řízení lidských zdrojů patří mezi stěžejní oblasti managementu, je stále ve většině zdravotnických zařízení podceňován. Liniový a střední management, tedy staniční nebo vrchní sestry, nepovažují za důležité řídit podřízené pracovníky. Často vykonávají činnosti, které považují za své povinnosti v rámci kompetencí vedoucího pracovníka, které ale bohužel bývají vytrženy z kontextu manažerských funkcí.
I když je bezpochyby prioritou vedoucích pracovníků v ošetřovatelství spokojený pacient, nelze přehlížet potřebu spokojenosti podřízených pracovníků. Jedině spokojený a motivovaný pracovník bude přispívat svou osobní zaangažovaností, která může být rozhodujícím prvkem v hodnocení kvality odvedené práce.
Požadovat maximální výkon od pracovníka lze jedině v případě, že se nebude v zaměstnání cítit ohrožený, bude mít kvalitní pracovní podmínky a zázemí a celkově bude spokojen.
Personální management zahrnuje oblasti, které jsou relativně oddělené, přesto se však do určité míry vzájemně ovlivňují. Jde o:
- personální politiku – pravidla či přístup k personálnímu řízení v dané organizaci; definuje hodnoty a filozofii organizace v souvislosti s jednáním mezi zaměstnanci v kontextu pracovních vztahů;
mezi oblasti personální politiky patří: personální plánování, personální marketing, získávání a rozmisťování pracovníků, metodické zabezpečení personálních procesů, vzdělávání, odměňování, analýzy pracovních míst, personální činnosti (vznik a ukončení pracovního poměru, kariérové postupy, pracovní náplně apod.)
- sociální politiku – vytváření podmínek pro realizaci personální politiky, sociální konsensus (kolektivní smlouva, odměňování, bezpečnost a hygiena při práci)
- vedení lidí – viz obr. 7 Cyklus řízení (manažerský kruh)
(GLADKIJ a kol., 2003, BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
Řízení lidských zdrojů zahrnuje 6 hlavních systémů. (SVOBODNÍK, 2009)
1. Informační systém – tzv. personální informační systém (HRIS - Human Resources Information System) slouží nejen k výpočtu a zpracování mezd, výdajů spojených např. s pracovními cestami, vzděláváním apod., ale především v rámci informačních systémů lze evidovat osobní údaje zaměstnanců, pracovní dobu a docházku, pracovněprávní dokumenty, dále vést agendu spojenou se systematizací pracovních míst, vzdělávání zaměstnanců a jejich kariérní růst a v neposlední řadě hodnocení zaměstnanců.
2. Systém náboru a výběru – k jasnému definování potřeby a především profilu budoucího pracovníka je zapotřebí provést analýzu pracovního místa. V rámci této analýzy je vypracován popis klíčových činností, kompetencí pracovníka, dále pak i požadavky na kvalifikaci a případné další nároky spojené s plánovaným pracovním výkonem. Popis pracovního míst musí také obsahovat přesný název popisovaného místa, nadřízenou pracovní pozici, podřízenou/é pracovní pozici/e a celkový účel (vymezení role pracovníka). Pracovní místo je také zasazeno do organizační struktury celé organizace.
Je-li již popis pracovního místa vytvořen, je účelné minimálně vždy před přijetím nového pracovníka provést kontrolu a v případě potřeby tzv. redesign, tedy aktualizaci daného popisu. K aktualizaci popisu pracovních míst by se mělo také přistupovat např. po přijetí legislativních změn, při změnách organizační struktury organizace apod. (GLADKIJ a kol, 2003, PLEVOVÁ a kol., 2012)
Nábor a výběr nových pracovníků by v každém přídě měl vždy odrážet zásady 3E:
1. Efektivnost – získání vhodného pracovníka ve správný čas
2. Etičnost – předem jsou deklarována výběrová kritéria, všem uchazečům je dána stejná šance
3. Ekonomičnost – efektivní výběr nového pracovníka zajišťuje návratnost vynaložených nákladů; výběr vhodného pracovníka snižuje fluktuaci a tím zvyšuje výkonnost organizace (SVOBODNÍK, 2009)
Nábor pracovníků, tedy jejich vyhledávání a získávání odráží personální potřeby jednotlivých organizací. Kandidáty vhodné pro jednotlivá pracovní místa lze hledat:
a) z interních zdrojů – např.:
- vyhlášení vnitřního konkurzního řízení
- oslovení konkrétních pracovníků na základě jejich hodnocení
- vytipování konkrétních pracovníků na základě kariérových drah/profilů
b) z externích zdrojů – např.:
- organizační databáze (uchazeči o zaměstnání)
- inzerce (tisk, internet)
- oslovení doporučených kandidátů
- spolupráce s úřady práce
- spolupráce se vzdělávacími institucemi
- spolupráce s odbornými institucemi
- spolupráce s personálními agenturami
Výběru vhodného pracovníka by se měl vždy zúčastnit potenciální přímý nadřízený, který nejlépe zná kolektiv, specifika volného pracovního místa a veškeré okolnosti, které ovlivňují, nebo by mohly ovlivňovat, začlenění uchazeče do pracovního procesu.
Kromě předem deklarovaných požadavků, které musí uchazeč splňovat (minimální vzdělání, odbornost, počet let praxe, zdravotní způsobilost, jazyková vybavenost, morální bezúhonnost atd.) a doložit relevantními důkazy, lze využít psychologických testů (testy inteligence, osobnosti, aj.), vyžádat reference od minulých zaměstnavatelů, žádat o vypracování např. projektu nebo vlastní koncepce řešení zadané problematiky atd., čehož se využívá především u uchazečů o vedoucí místa.
Efektivní výběr nového zaměstnance by se měl skládat ze 4 pilířů:
1. personální anamnéza – životopis, osobní dotazník
2. testy - odborné, výkonové, psychologické, apod.
3. výběrový pohovor – řízený, volný
4. reference – od minulých zaměstnavatelů (SVOBODNÍK, 2009)
Prvním krokem ve výběrových řízeních bývá hodnocení životopisů nebo osobních dotazníků.
V pozici posuzovatele životopisu (CV - Curriculum Vitae) si všímáme kromě organizací stanovených kritérií (vzdělání, profese, specifické dovednosti apod.) celkové úpravy a přehlednosti, přítomnosti gramatických chyb a překlepů.
V případě osobních dotazníků jde především o splnění požadovaných kritérií. Jejich součástí může být i prostor pro sepsání motivace pro vstup do daného výběrového řízení atd. a dle své struktury i životopis.
Osobní dotazníky včetně životopisů jsou součástí personální dokumentace vedené organizací.
Častým jevem jsou vícekolová výběrová řízení (tzv. trychtýřový přístup). K tomuto typu výběru se přistupuje v případech, kdy se o místo hlásí větší počet uchazečů a/nebo jsou na zaměstnance v dané organizaci kladeny vysoké nároky.
Možný postup takového výběrového řízení např. je:
- na základě životopisů je proveden výběr vhodných kandidátů, kteří jsou pozváni k pohovoru
- po pohovoru je vybrána menší skupina (obvykle do 10 uchazečů), která se podrobí psychologickým testům nebo testům specifických dovedností/znalostí či mají za úkol připravit projekt, koncepci apod.
- do dalšího kola pokračují již obvykle 3 uchazeči, ze kterých je neřízeným pohovorem (rozhovor bez předem připravených otázek) vyselektován budoucí zaměstnanec
Scénáře vícekolových výběrových řízení se samozřejmě liší dle specifik organizace a jejích časových, personálních i finančních možností.
Výběrový pohovor představuje efektivní metodu výběru vhodného kandidáta, protože díky osobnímu kontaktu lze odhalit některé povahové rysy, vystupování uchazeče, jeho projev, motivaci, ale také jeho představy o dané pracovní pozici, případně celé organizaci, jeho nároky (např. finanční) atd. K výběrovému pohovoru zpravidla jsou zváni kandidáti, kteří byli vybráni na základě životopisu, vytipováním konkrétních vhodných pracovníků nebo na základě doporučení (viz výše).
Výběrový pohovor zahrnuje (ŠIKÝŘ, 2012):
a) úvod – přivítání, uvedení uchazeče k pohovoru, navození přátelské atmosféry, jmenovité představení jednotlivých členů (např. vedoucího pracovníka, personalisty apod.)
b) představení organizace (potenciálního zaměstnavatele) – seznámení uchazeče s organizací, daným pracovním místem, případně s podmínkami práce apod.
c) představení uchazeče – uchazeč je vyzván, aby se představil, prezentoval svůj profesní životopis, popsal své relevantní zkušenosti, dovednosti a znalosti
d) vlastní pohovor – otázky zaměřené na
- způsobilost uchazeče k výkonu (vzdělání, praxe, relevantní dovednosti a znalosti, předchozí zkušenosti apod.); uchazeče lze např. požádat, aby popsal určitou činnost, vyřešil zadaný úkol, analyzoval modelovou situaci apod.
- osobnost a motivaci uchazeče, vědomosti o potenciálním zaměstnavateli
- představy uchazeče o pracovních podmínkách (finance, pracovní doba, systém odměňování, kariérní postup atd.)
e) závěr – dohodnutí/oznámení dalšího postupu, poděkování, rozloučení
3. Systém pracovního uplatnění - zahrnuje několik složek, a to systém plánování lidských zdrojů, personální marketing a rozvojové a kariérové plány, dále pak monitoring trhu práce apod.
Veškeré procesy v kontextu pracovního uplatnění mohou být prováděny v případě, že jsou známé a jasně stanované kompetence jednotlivých pracovníků.
Kompetence je velice široký pojem, který je možné chápat v různých souvislostech. Jde o schopnosti či dovednosti potřebné k danému výkonu práce (př. člověk je kompetentní vykonávat určitou profesi na základě potřebného vzdělání). Může ale také jít o povahový rys nebo dovednost, která dodává pracovníkovi možnost podávat efektivní pracovní výkon (př. člověk i přes potřebné vzdělání není schopen vykonávat určitou činnost).
Z výše uvedeného vyplývá dělení kompetencí na:
a) personální nebo behaviorální kompetence či tzv. měkké dovednosti – interpersonální nebo analytické dovednosti; bývají dány osobností člověka, jeho sociální inteligencí a interpersonální interakcí (bývají využívány v řízení pracovního výkonu, výběru a rozvoje pracovníků)
b) kompetence založené na profesi/povolání, tzv. tvrdé kompetence – jsou jasně definovatelné na základě hodnotících kritérií (vycházejících ze standardů, popisů práce, norem apod.)
Dalším vysvětlením a rozdělením kompetencí je:
a) pracovní a osobní kompetence - kvalifikace a schopnost pracovníka uspět v konkrétní profesi/pracovním zařazení
b) sociální kompetence – způsobilost člověka vhodným způsobem se začlenit do určité skupiny (pracovní apod.) nebo šířeji celkově do společnosti (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
„Pracovní a sociální kompetence souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů spojených s pracovním zařazením člověka.“ (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004, s. 334)
4. Systém hodnocení a osobního rozvoje – hodnocení zaměstnanců a jejich rozvoj úzce souvisí. Hodnocení zaměstnanců je nedílnou součástí práce vedoucích pracovníků, ale často je podceňováno a bráno jako formální záležitost.
Na základě hodnocení pracovního výkonu, včetně všech jeho aspektů (tedy vystupování, jednání s kolegy a pacienty, komunikace, upravenost pracovníka, odborné znalosti a dovednosti, zvládání stresových situací atd.), očekávání pracovníka, jeho profesních zájmů a jeho potenciálu je možné nastavit směr jeho osobního rozvoje a tím do určité míry i profesionální dráhu.
Systémem hodnocení se podrobněji budeme zabývat v podkapitole 5.1.3 Hodnocení zaměstnanců.
Z manažerského hlediska je velice důležité si uvědomit, že osobní rozvoj, který nerozlučně souvisí s pracovní kariérou, je pro každého člověka významným životním fenoménem a ovlivňuje jeho pracovní spokojenost a tím i pracovní výkon.
„Struktura pracovní kariéry se vždy promítá v hodnotové a postojové orientaci člověka, ve formování jeho osobnosti. Osobnost pracovníka určuje soubor mnohotvárných skutečností, které se během jeho života rychleji nebo pomaleji pozměňují.“ (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004, s. 373)
Osobnost pracovníka, a tím i jeho přístup ke své kariérní dráze, ovlivňuje řada faktorů:
- biologická podstata jedince – tělesná stavba, zdatnost, celkový zdravotní stav
- odbornost – znalosti, dovednosti a zkušenosti
- motivace – potřeby, zájmy jedince a jeho pracovní cíle
- sociální zařazení – osobnost člověka, jeho vlastnosti a začlenění do společnosti
- etická a duchovní složka – hodnoty člověka, osobní regulační mechanismy, životní postoj (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
Z výše uvedeného vyplývá, že potřeba seberealizace není u všech lidí stejná. Odvíjí se jak od osobnosti jedince, jeho výchovy a sociálního prostředí a také od pracovního prostředí, lépe řečeno organizační kultury, konkrétního pracoviště. Není-li osobní nastavení pracovníka ve shodě s personální politikou organizace, přístupem vedení a možnostmi dané organizace, projeví se tato skutečnost nespokojeností pracovníka a může vyústit až k rozvázání pracovního poměru.
V ideálním případě je na pracovištích prováděn plán osobního rozvoje, který je sestavován konkrétním pracovníkem spolu s jeho nadřízeným, manažerem a případně i personalistou.
Postup tvoření plánu osobního rozvoje:
- hodnocení zaměstnance
- identifikace konkrétních potřeb (čeho by chtěl zaměstnance dosáhnout nebo co je v organizaci třeba)
- stanovení cílů
- výběr aktivit (vedoucích k dosažení stanovených cílů)
- sestavení časového harmonogramu
- popis důkazů dosažení stanovených cílů
Plán osobního rozvoje obsahuje:
a) popis adaptačního procesu – u nových zaměstnanců (viz 5.1.1 Adaptační proces)
b) vzdělávání
- kvalifikační
- celoživotní
- specializační
- rozšiřující
- jiné znalosti/dovednosti – např. výpočetní technika, jazyková vybavenost
c) participaci na projektech, týmová práce apod.
d) jiná odborná činnost
e) stáže, exkurze apod.
Jako nástroj osobního rozvoje se využívá portfolio. Jde o dlouhodobé a cílené shromažďování informací o postupu osobního rozvoje.
Portfolio je tedy komplexní soubor dokumentů, které dokazují systematickou činnost v oblasti osobního rozvoje a kariérního růstu. Portfolio také umožňuje sebereflexi pracovníka a plánování dalších aktivit.
Na osobní rozvoj je úzce navázán profesionální růst, který může být definován jako „produkt ochoty a schopnosti se otevírat novým podnětům v profesionální roli a integrovat do chování a postojů“. (HAVRDOVÁ, 1999, s. 23)
Právě profesionální růst, nebo obecně profesionalita, všech zaměstnanců je cílem vedoucích pracovníků/manažerů.
Pouze profesionál může odvádět profesionální výkony, tedy provádět odbornou činnost spolu s profesionálním chováním. (TOŠNAROVÁ, 2011)
Kromě managementu se ke korekci profesionálního chování využívá supervize.
Nejčastěji se setkáme s vysvětlením supervize za použití pojmů, jako např. dohled, dozor, kontrola, inspekce. Naprosto obecně ji lze označit jako formu nebo nástroj celoživotního učení s cílem profesionálního rozvoje pracovníka za současné podpory či pomoci vyrovnávat se s pracovním stresem.
Počátky supervize lze hledat v oboru psychiatrie. Za zakladatele supervize je pokládán Michael Balint, maďarský psychoanalytik, jehož Bálintovské skupiny (metoda řešení problémů, supervizní metoda) se dodnes hojně využívají. (BALINT, COURTENAY, ELDER et al, 1993)
Supervize je označována za zprostředkování nezatíženého náhledu na činnost, kterou člověk vykonává, s cílem:
- vyvarovat se chyb
- osobního a profesního růstu
- potvrzení kvality této činnosti
Jde o činnost, při které pomocí supervizora uvažujeme nad poskytovanou péčí o pacienta, kvalitou práce, dále jde o emocionální podporu supervidovaného personálu a v neposlední řadě se řeší problematické kauzy z hlediska etiky. Pomocí supervize se také zvyšuje schopnost pracovníka reflexe (uvědomovaného vnímání) vlastní práce a sebereflexe (uvědomovaného sebevnímání). Jejím úkolem je zkvalitňovat úroveň práce v dané odbornosti.
Základním nástrojem supervize je rozhovor mezi supervizorem (poskytujícím supervizi) a supervizantem (supervidovaný pracovník, který supervizi přijímá). Důležitým aspektem supervize, a především rozdílem mezi řízením a supervizí, je zaměření na potřeby supervidovaného, jeho emoce a pracovní vztahy. Dalším neméně důležitým prvkem supervize je přijímání podnětů, které dávají jednotliví pracovníci. To znamená, že výstupem supervize, kromě dalšího, je i využití potenciálu pracovníků, odkrytí latentních nebo přehlížených překážek v práci, apod.
Hlavními funkcemi supervize je:
- řízení - hodnocení a posuzování pracovníkova výkonu
- vzdělávání - předávání zkušeností z praxe, rozvoj odbornosti
- podpora - spolu-nesením pracovní zátěže, sdílením, předáváním pracovního odhodlání (HAVRDOVÁ, HAJNÝ, 2008)
Rozlišujeme několik způsobů supervize. Jednotlivé druhy se volí vždy individuálně v rámci přípravy supervizní dohody.
Supervizi lze dělit podle několika hledisek – např. kdo ji provádí (interní, externí), kdo je supervidován (individuální, skupinová), dle způsobu provedení (případová, intervize, manažerská supervize) atd.
Příklady supervizí:
- případová – provádí se rozbor řešení jednotlivých případů
- individuální – zaměřená na rozvoj konkrétního pracovníka
- skupinová – zaměřená na pracovní vztahy, vzájemné učení, poskytování zpětné vazby atd.
- týmová – zaměřená na týmovou spolupráci, na kooperaci v týmu a jeho efektivitu
- intervize – kolegiální poradenství
- manažerská – prováděná nadřízeným pracovníkem
- projektová – zaměřená na konkrétní projekt
- interní – supervize prováděná interním zaměstnancem (často případové supervize)
- externí – prováděná nezávislým supervizorem
Profesionalita tedy zahrnuje i schopnost udržet svůj pracovní výkon na minimální přípustné hranici, která je dána příslušným standardem, popřípadě je určována vedením. Hromadící se pracovní stres může snížit efektivnost pracovníka, a tím snížit i výkon celé organizace. (ARMSTRONG, 2002)
Ve zdravotnictví je situace o to složitější, že snížení výkonu organizace může znamenat i poškození pacienta.
„Mnohdy je pro jednotlivce velmi těžké zvládnout všechny aspekty své role, jindy je to jen jeho nechuť a pohodlí, které vede k odmítnutí těch aspektů, které jsou mimořádně náročné nebo neatraktivní. Profesionální přístup však znamená splnění všech očekávání vždy, za každých okolností a v celém komplexu.“ (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004, s. 91)
Z výše uvedeného vyplývá, že má supervize v ošetřovatelství své uplatnění. I když ošetřovatelství prodělalo v posledních letech velké změny, je supervize v této oblasti, stejně jako v celém zdravotnictví, na rozdíl od ostatních pomáhajících profesí (psychoterapie, sociální služby apod.), stále okrajovou záležitostí.
Postupně se nabídka seminářů o supervizi i vlastních služeb supervizorů rozšiřuje. Záleží tedy především na samotných pracovnících v oblasti ošetřovatelství, zda budou považovat supervizi za vhodnou formu zkvalitňování pracovního výkonu.
Je třeba si však uvědomit, že aplikace supervize do praxe by neměla probíhat pouhým příkazem vedení, ale mělo by vycházet z uvědomělých potřeb samotných pracovníků. (TOŠNAROVÁ, 2011)
Před zavedením supervize v organizaci je vhodné mít nejen představu o supervizi jako takové a jejím významu, ale také je třeba se všemi zúčastněnými zaměstnanci vyjasnit:
- důvod supervize – proč je pro naši organizaci důležitá
- kdo bude supervizi provádět
- zaměření supervize
- zařazení supervize do pracovního plánu (časový harmonogram, frekvence)
- způsob supervize
- priorita supervize ve vztahu k ostatním pracovním činnostem (HAVRDOVÁ, 1999)
5. Systém motivační – pracovní motivace je velice důležitým ovlivňujícím prvkem podávaného pracovního výkonu. Znalost manažerů nebo alespoň jejich orientace v oblasti lidských potřeb a způsobech jejich uspokojování, jakožto podstaty lidské motivace, patří tedy mezi základní.
Představa většiny vedoucích pracovníků, především liniových v oblasti zdravotnictví, o motivaci svých podřízených je úzce spjata s finančními odměnami. I když faktor peněžité motivace nelze zpochybňovat, je třeba (právě ve zdravotnictví, kde bývá tato forma zdrojově omezena) pracovat i s dalšími možnostmi. Této problematice je věnována podkapitola 5.1.2 Motivace.
6. Systém komunikační – komunikace, přesněji řečeno efektivní komunikace, je základním předpokladem pro fungování jakékoliv organizace.
Získávání, předávání a sdílení informací, jejich následné zpracování a další složky komunikačního procesu v rámci organizace, je problematikou managementu informací, kterým se zabývá kapitola 5.4 Řízení informací.
Literatura:
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0469-2.
BALINT, Enid, Michael COURTENAY, Andrew ELDER et al. The doctor, the patient and the group: Balint revisited. New York: Routledge, 1993. ISBN 04-150-805-2-5.
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-064-3.
GLADKIJ, Ivan a kol. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-996-8.
HAVRDOVÁ, Zuzana. Kompetence v praxi sociální práce. Praha: Osmium, 1999. ISBN 80-90-20-81-8-5.
HAVRDOVÁ, Zuzana, Martin HAJNÝ. Praktická supervize. Praha: Galén, 2008. ISBN 978-80-7262-532-1.
PLEVOVÁ, Ilona a kol. Management v ošetřovatelství. Praha: Grada Publishing a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3781-0.
SVOBODNÍK, Pavel. Management pro zdravotníky v kostce. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2009. ISBN 978-80-7013-498-6.
ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing a.s., 2012. ISBN 978-80-247-4151-2.
TOŠNAROVÁ, Hana. Problematika etiky v profesionálním chování zdravotních sester v péči o psychiatrické pacienty. Praha: UK 2011. Disertační práce. Univerzita Karlova v Praze, Fakulta humanitních studií.