Management

5.4 Řízení informací

5.4 Řízení informací
 
 
V současnosti je v celé naší společnosti kladen důraz na informovanost, který je dán především snadným přístupem k informacím (především díky internetu a sdělovacím prostředkům).
V souvislosti s ošetřovatelstvím se informace a informovanost týká všech zdravotnických pracovníků a lze ji rozdělit na dvě části:
- základní pracovní informace - informace získané během studia
- aktualizace informací – celoživotní vzdělávání
 
Ve zdravotnictví je vlivem vysokého tempa vývoje nových, technologií, postupů, farmaceutických přípravků apod. velice důležitou složkou výkonu povolání. Celoživotní vzdělávání zdravotnických pracovníků je v ČR legislativně zakotveno v zákoně č. 96/2004 Sb. ve znění zákona č. 105/2011 Sb.
 
Informovanost ve zdravotnictví zahrnuje také informovanost laické veřejnosti a konkrétněji pak informovanost pacientů.
Pro laickou veřejnost může být tématem informovanosti v oblasti zdravotnictví např. primární prevence a pro pacienty pak další úrovně prevence, informace o konkrétních diagnózách atd.
 
Vzdělávání, učení a výchova pacientů, tedy předávání informací v ošetřovatelství (od sester směrem k pacientům) lze označit jako edukace, která probíhá formou procesu.
Edukační proces se skládá z 5 fází:
1) posouzení – zjištění informací o pacientovi a analýza pacientových znalostí či dovedností
2) stanovení edukační diagnózy
3) tvorba edukačního plánu
4) realizace edukačního plánu
5) vyhodnocení (ŠPIDUROVÁ a kol., 2006, SVĚRÁKOVÁ, 2012)
 
Pojem informace lze chápat jako např. údaje, zprávy či data nebo jako místo, kde jsou informace poskytovány. V rámci řízení informací je můžeme definovat jako data, kterým jsou příjemcem přisuzovány určité významy (na základě jeho zkušeností).
Data jsou číselné, textové, obrazové nebo zvukové údaje, které nejsou vázány na kontext.
Znalosti (zkušenosti) vznikají na základě užití informací, jde o „vědomosti získané zkušeností“ (COLLISON, PARCEL, 2005, s. 23)
Informační tok lze připodobnit k cestě, kudy a jak informace putuje od svého zdroje k cíli. V řízení jsou informační toky velice důležité, protože mají naprosto klíčovou úlohu v přeměně vstupů na výstupy.
Informační toky rozlišujeme formální a neformální. Formální komunikace je označení pro oficiální komunikaci, která je dána komunikačními toky odvozenými od organizační struktury dané organizace (viz Obr. 16 Příklad organizační struktury zdravotnického zařízení). V rámci formální komunikace rozlišujeme 3 skupiny informačních kanálů:
- horizontální komunikace – komunikace na stejné hierarchické úrovni organizace (dle organizační struktury)
- vertikální komunikace – komunikace mezi nadřízenými a podřízenými; vertikální komunikace může bát obousměrná nebo jednosměrná (zdola nahotu – od podřízených k nadřízeným nebo shora dolů – od nadřízených k podřízeným)
- diagonální komunikace – komunikace na různých hierarchických úrovních (PLEVOVÁ a kol., 2012)
 
Obr. 16 Příklad organizační struktury zdravotnického zařízení
Zdroj: Autor
 
Neformální komunikace je označení pro komunikaci, která není součástí oficiální komunikace, ale její důležitost spočívá v dopadu na organizační kulturu organizace a tím i na její celkový výkon. Neformální komunikace je nedílnou součástí komunikace a často do jisté míry vyplňuje/doplňuje nefunkční formální komunikaci v organizaci. Negativní jev nastává v okamžiku, když přebírá hlavní těžiště přenosu informací.
Rysy informací přenášených v neoficiálních komunikačních kanálech:
- informace bývá přesná
- informace mívá znak nekompletnosti
- informace je nová
- informace je rychlá
- zdroj informace (neformální komunikační kanál) v průběhu času mizí
- přijetí informace je svobodné
- zacházení s informací je diskriminační (SLUKOVÁ, 2007)
 
 
Jako nástroj pro využívání informačních toků slouží informační systémy.
„Informační systémy jsou systémy pro sběr, udržování, zpracování a poskytování informací a dat.“ (ŠVARCOVÁ, RAIN, 2011, s. 57)
 
Informační systém aplikovaný ve zdravotnictví je označován jako zdravotnický informační systém, který zahrnuje tyto vzájemně propojené systémy:
- Národní zdravotnický informační systém (NZIS) – je jednotný celostátní informační systém veřejné správy; je řízen Ministerstvem zdravotnictví ČR, které může pověřit jeho (nebo jeho částí) správou Ústav zdravotnických informací a statistiky České republiky, Koordinační středisko pro rezortní zdravotnické informační systémy nebo jím zřízenou právnickou osobu, případně Všeobecnou zdravotní pojišťovnu České republiky; činnost NZIS je popsána v zákoně č. 372/2012 Sb., o zdravotních službách
- regionální zdravotnické informační systémy (RZIS)
- informační systémy zdravotnických zařízení (např. nemocniční informační systém – NIS) (PLEVOVÁ a kol, 2012)
 
Informační management zahrnuje informační systémy, které se zabývají využíváním a zpracováním informací v organizaci. Z manažerského hlediska je nutné si uvědomit, že „Informační management chápeme jako přístup prolínající celým procesem podnikání a celou organizací.“ (VODÁČEK, ROSICKÝ, 1997, s. 28)
Naprosto zjednodušeně lze konstatovat, že informační management funguje na základě informačního procesu, který se skládá z:
- získávání informací
- ukládání informací
- vyhledávání informací
- šíření informací    
 
Informační proces z hlediska informačního managementu je možné úžeji popsat jako proces, v rámci kterého se pracuje s těmito částmi:
- data
- informace
- znalosti/zkušenosti
- rozhodnutí
- realizace
- zisk (VYMĚTAL, DIAČIKOVÁ, VÁCHOVÁ, 2006)
 
„Informace v oblasti zdravotnictví se využívají například pro tvorbu zdravotní politiky, vytváření zdravotních programů, racionalizaci sítě zdravotnických zařízení, regulování veřejných výdajů na zdravotní péči, tvorbu standardů, plánování, organizování a kontrolu zdravotnických služeb na úrovni zdravotnických zařízení, poskytování zdravotnických služeb, ekonomiku organizace, vedení lidí, personalistiku, operativní řízení pracovišť atd.“ (PLEVOVÁ a kol, 2012, s. 272)
 
Je samozřejmostí, že s informacemi a především s jejich předáváním je úzce spjata komunikace.
Komunikaci můžeme zjednodušeně popsat jako proces předávání informací mezi dvěma (či více) subjekty. Komunikace zahrnuje sdělování, sdílení, předávání/přenos a výměnu významů, které zahrnuje informace (data) spolu s projevy lidské činnosti.
Tyto projevy lidské činnosti mohou být jak materiální (produkty, výrobky apod.), tak nemateriální (chování).
Komunikaci rozdělujeme na verbální a neverbální.
Verbální komunikace zahrnuje komunikaci pomocí slov, tedy i písemnou formu komunikace.
Pomocí neverbální komunikace lze předávat informace o emocích, pocitech, postojích (zájem/nezájem) a také člověk neverbální komunikací vytváří dojem pro okolí o své osobě.
Složky neverbální komunikace:
- mimika – pohyby oblasti očí, nosu a úst
- vizika – oční kontakt
- gestika – pohyby paží
- haptika – doteky
- kinetika – pohyb celého těla a chůze
- posturologie – polohy těla a končetin
- proxemika – velikost a zacházení se zónami (vzdálenosti mezi dvěma osobami)
- teritorialita – velikost a zacházení s prostorem kolem člověka
- chronemika – zacházení s časem (využívání, strukturování)
- paralingvistika – užívání hlasu (intenzita, intonace, rychlost řeči, plynulost apod.)
Do neverbální komunikace se také řadí např. oděv, který daná osoba nosí (styl, barevnost apod.), písmo, skutky atd.
 
Komunikační proces je soubor komponent, mezi které patří:
- komunikátor – mluvčí (zahajuje komunikaci na základě určitého důvodu, s nějakým záměrem)
- komunikant – příjemce
- komuniké – obsah
- komunikační kanál – cesta sdělování informací (přímé ústní sdělení, telefonické, písemné apod.)
- kódování (komunikátorem) – převedení sdělovaného smyslu do znakového systému – do jazyka
- dekódování (komunikantem) – převedení kódované informace (podané jazykovým vyjádřením od komunikátora) do přijímaného smyslu dané informace
- zpětná vazba – reakce komunikanta
- komunikační prostředí – např. fyzikální faktory (hluk), společenské a kulturní okolnosti; ovlivňují formu, smysl, zřetelnost komunikace atd.
- kontext – obsahové a věcné souvislosti komunikačního procesu; celkový rámec komunikačního procesu (POKORNÁ, 2009)
 
V rámci veškeré komunikace se předává sdělení, které obsahuje informace o tom
- co chce mluvčí sdělit
- co bylo reálně řečeno
- co příjemce slyšel
- co si příjemci myslí, že slyšeli
- co příjemci říkají na to, co si mluvčí myslel, že slyšeli
- jak mluvčí vnímá to, co příjemci sdělili o jeho předpokladech, co slyšeli (POKORNÁ, 2009)
 
Je evidentní, že komunikaci ovlivňuje celá řada faktorů. V pozici manažerů je nutné mít na mysli, že informace, které sdělujeme, jsou vnímány pracovníky zcela individuálně. Každý jednotlivec při zpracovávání informace zapojuje své vlastní předpoklady, představy, zkušenosti, znalosti apod., což je příčinou různého chápání stejné informace mezi jednotlivci.
V rámci managementu informací je nutné vzít v úvahu faktory, které ovlivňují výběr komunikačního prostředku (nositele zprávy), jinak řečeno komunikačního kanálu, který představuje technickou a formální stránku komunikačního procesu.
Mezi tyto faktory se např. řadí:
- počet účastníků – potřebujeme-li oslovit najednou více účastníků (záleží i na faktoru času a vzdálenosti) lze využít např. mail, oběžník, rozhlas
- vzdálenost účastníků – při větší vzdálenosti je využíván např. mail nebo telefon; při krátké či nulové vzdálenosti lze využít osobní setkání (v současné době se stále více setkáváme s případy, že např. i v rámci jedné kanceláře se informace předávají mailem)
- nutnost záznamu sdělení – může se např. jednat o nahrávání rozhovoru, telefonátu či písemný záznam např. z pracovní schůzky
- účel – např. pro výběr nového zaměstnance je vhodné osobní setkání; pro předání informace s nižší důležitostí bývá např. využíván telefon
- potřeba okamžité zpětné vazby – pro poskytnutí zpětné vazby je nejvhodnější osobní setkání
- rychlost – dle potřeby rychlosti přenosu zprávy a vzdálenosti příjemce
 
Obr. 17 Vybrané faktory působící na komunikaci
Zdroj: MAREK [online], 2009
 
Komunikační kanály lze také dělit podle různých kritérií. Jak již bylo výše uvedeno, jde o složku komunikačního procesu, přes kterou vlastní komunikace probíhá.
Pro účely managementu je nejvyužitelnější:
- auditivní (vokální) kanál – mluvená řeč
- vizuální kanál – paralingvistika
Dále rozlišujeme komunikační kanály hmatové, čichové, chuťové a teplotní.
 
Podmínky efektivní komunikace (7C):
1. Credibility (důvěryhodnost)
2. Context (kontext) - kontext musí odpovídat sdělení
3. Content (obsah) – sdělení musí mít pro příjemce význam
4. Clarity (jasnost) – složitější sdělení by mělo být převedeno do jednodušších tezí (viz níže ředění informací)
5. Continuity and consistecy (kontinuita a konzistence) – komunikace je stále probíhající proces, při opakování sdělovaných informací je třeba zachovat jejich neměnnost
6. Channels (kanály) – stávající komunikační kanály by měly být využívány; tvorba nových je náročná a mohla by přinášet, rizika např. transformaci sdělované informace
7. Capability (schopnost – příjemců sdělení) – nutnost přizpůsobit formu a obsah sdělení příjemcům sdělení (POKORNÁ, 2009)
 
Efektivní předání informace je takové, u kterého příjemci nečiní problém informaci přijmout a zpracovat. Z tohoto důvodu se využívá v managementu ředění informací.
Ředění informací ilustruje následující příklad:
V oblasti zdravotnictví dojde k úpravě zákona, která vyžaduje procesní změny na jednotlivých odděleních. Vrcholový management předá informaci o této legislativní úpravě střednímu managementu s uvedením konkrétního zákona a případně obecných informací o dopadu na dané zdravotnické zařízení. Střední management předá informace o konkrétním zákoně, relevantních paragrafech a odstavcích, včetně požadavků na procesní změny na odděleních liniovému managementu.
Liniový management předá informace řadovým pracovníkům o konkrétních a jasně definovaných procesních změnách formou např. pokynů s odvoláním na dané legislativní ustanovení.
Důvodem je, že pro řadové zaměstnance není nezbytně nutné studovat např. celý zákon či jiné dokumenty. Je ale potřebné, aby znali důvod nových pokynů a měli možnost si relevantní podklady, v tomto případě daný zákon, prostudovat.
Veškeré texty (nařízení, pokyny, informace, zápisy z porad,….) musejí být pro všechny zaměstnance srozumitelné, neměly by být příliš dlouhé (s narůstajícím počtem stránek klesá ochota zaměstnanců pracovní texty číst). Výhodné je klíčové informace zvýraznit.
Dále by text (předávané informace) měl být přesný, adresovaný, informace by měly být aktuální a využitelné. Samozřejmostí je využití přiměřené velikosti písma (v případě ručně psaného textu jeho čitelnost) a gramatická bezchybnost.
 
Konkrétní dovednosti, které vedoucí pracovníci v kontextu managementu informací v rámci ošetřovatelství využívají, mimo jiné jsou:
1) vyjednávání a řešení problémů
2) řešení konfliktů (personálních sporů)
3) příprava a vedení porad
 
ad 1) Vyjednávání a řešení problémů
Samostatnou oblastí se svými specifiky je vyjednávání spojené s obchodní činností, které ale není pro tento text relevantní.
Vyjednávání lze popsat jako sociální interakci a proces, během kterého dvě (či více) stran/účastníků hledá pro všechny přijatelné řešení.
Při vyjednávání je třeba, aby vedoucí pracovník uměl:
- prezentovat své názory a postoje
- aktivně naslouchat
- adekvátně interpretovat jednání ostatních
- analyzovat informace
- kreativně nalézat a tvořit možné způsoby řešení (přijatelné pro zúčastněné strany) (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
 
Ošetřovatelství patří mezi obory, pro které je typická skupinová činnost, a ta vyžaduje ve všech ohledech kooperaci.  Pro činnost a dosažení požadovaných výstupů/výsledků dané pracovní skupiny je nutné, aby se jednotlivci podřídili stanoveným pravidlům. Ideálním stavem z hlediska efektivity činností je, aby se jednotliví pracovníci těmto stanoveným pravidlům pouze nepodřizovali, ale aby dané pravidla odpovídala jejich postojům, hodnotám atd., a tím docházelo k podpoře pozitivní organizační kultury (viz 3 Organizační kultura).
 
Mezi základní pravidla patří:
- spojenectví – pracovníci mají společný cíl (př. spokojený pacient, snížení počtu výskytu nově vzniklých dekubitů, zavedení nového systému ošetřovatelské péče apod.)
- partnerství – všichni pracovníci jsou aktivními a rovnocennými členy
- vnímavost – naslouchání veškerých návrhů, podnětů a myšlenek od všech členů
- úcta – vzájemný respekt mezi všemi členy
- respekt k nastaveným pravidlům – pravidla jsou výsledkem konsensu celé skupiny (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)
 
Řešení problémů ve skupině přináší vedoucímu pracovníkovi výhodu především v možnosti získání více návrhů řešení od různých pracovníků, tedy z různých úhlů pohledu dle různých pracovních pozic.
Mezi nejvyužívanější techniku tvorby nápadů patří brainstorming.
Základem brainstormingu je generování nápadů ve skupině s podmínkou odloženého hodnocení, což znamená, že jeho účastníci vyslovují veškeré myšlenky a nápady (i ty, které se mohou zdát překvapivé, absurdní apod.), které se pak dále mohou rozvíjet či měnit a následně vést ke kýženému výsledku.
Při brainstormingu je důležité, aby byla zachovávána základní pravidla:
- zákaz kritiky
- „čím více, tím lépe“ – předpokladem nalezení vhodného řešení problému/nápadu je co největší počet nápadů (čím více nápadů, tím je větší šance na úspěch)
- podpora neobvyklého – žádný nápad není hloupý nebo absurdní, protože může vést k dalšímu nápadu
- kombinování – několik nápadů lze zkombinovat do jednoho finálního návrhu řešení; princip tohoto pravidla vyjadřuje rovnice 1+1=3
Brainstorming je veden facilitátorem (prostředníkem), který podněcuje danou skupinu, vytváří bezpečné a podnětné prostředí, veškeré nápady zapisuje, případně tvoří tzv. mentální mapu, tedy jakýsi diagram znázorňující jednotlivé položky (slova, nápady apod.) a jejich vzájemné souvislosti (viz obr. 18 Myšlenková mapa – přehled brainstormingového sezení).
 
Obr. 18 Myšlenková mapa – přehled brainstormingového sezení
Zdroj: InnoSupport [online], 2009
 
 
V rámci vyjednávání a řešení problémů, stejně jako při řešení personálních konfliktů, je žádoucí, aby vedoucí pracovník využíval svou autoritu a moc.
Autorita vedoucího pracovníka by měla zrcadlit především jeho osobní a odborné kvality. Také moc je zcela legitimní součástí vedení a je důležité, aby byla využívána v souladu s přirozenou autoritou vedoucího pracovníka.
Moc má různé podoby:     
1) moc donucovací – nutí lidi k určitému chování pomocí donucovacích prostředků
2) moc expertní – autorita moci je dána znalostmi a odborností jedince
3) moc informační – moc je dána privilegiem množství informací   
4) moc legitimní – souvisí s oficiální rolí           
5) moc odměňovací a sankční – možnost vedoucího pracovníka odměňovat či trestat podřízené
6) moc přenesená – souvisí se svěřováním pravomocí jiným pracovníkům         
(PAULÍK, 2007)
 
ad 2) řešení konfliktů (personálních sporů)
Vzhledem k tomu, že jsou konflikty nedílnou součástí mezilidských vztahů, je přirozené, že se s nimi setkáváme i v rámci pracovního procesu, zvláště pak v oborech, jako je ošetřovatelství, ve kterých pracuje větší počet personálu. Řešení personálních sporů se tak stává i nedílnou součástí práce manažerů, a to především na liniové úrovni.
„Hlavním úkolem manažera jako zprostředkovatele řešení konfliktu mezi řízenými pracovníky je nezaujatě vnímat situaci, do hloubky ji porozumět, prozkoumat ji z různých stránek a vést sporné strany k nahlédnutí problému z různých dalších hledisek,…“ (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2004, s. 228)
 
Být jakýmsi nestranným prostředníkem či vyjednavačem pro vyjasnění konfliktní situace je velice těžkým úkolem.
Především z důvodu, že při konfliktu člověk ukazuje pouze přibližně desetinu toho, co je jeho skutečným cílem či motivem a dále je třeba brát v úvahu faktory, které konflikt (nebo spíše účastníky daného sporu) ovlivňují:
- hodnoty – co je pro koho důležité
- percepce – celkový obraz, co je vidět, slyšet, cítit a jak kdo přemýšlí
- předpoklady – např. „udělala to protože…“
- styl komunikace – co a jak kdo řekl
 
Pro vedoucího pracovníka v roli prostředníka je nezbytné, aby vždy zachovával svoji neutralitu, tedy aby během argumentací dával všem stejný časový prostor, byl nestranný, měl své emoce pod kontrolou, neradil a nehodnotil. Dále je třeba, aby byl účastníkům řešení konfliktu poskytován pocit bezpečí (podmínka otevřené komunikace, nezatajování skutečností apod.).
Pocit bezpeční může být mimo jiné ovlivněn již při prvním setkání, např. tím, jak je uzpůsobeno prostředí (vhodný je kulatý stůl, místnost by měla být přiměřeně veliká, větratelná, účastníci řešení konfliktu by měli mít k dispozici tekutiny apod.), jaký je zasedací pořádek atd.
Velice důležitým krokem při řešení konfliktu je také počáteční určení pravidel, které jsou během procesu dodržovány. Účastníci by měli mít možnost do celého procesu zasahovat, vznášet námitky atd. (opět podle předem dohodnutých pravidel).
Prostředník by neměl podcenit svůj celkový vzhled, upravenost a svůj projev, především jistotu v chování a také otevřenost.
Mezi základní pravidla pro řešení konfliktů patří:
- základní postoj – „já jsem OK a ty jsi OK“
- všichni mají právo na seberealizaci, samostatnost a odpovědnost sám za sebe
- pracovat se silnými stránkami účastníků
- hledět vpřed (nedívat se zpět)
- vypracovat společné představy cílů a postupy řešení konfliktu
- upřednostňovat hledání konsenzu před kompromisem
- lépe je konfliktům předcházet než je řešit
 
Veškeré konflikty mají svůj vývoj, a proto se mění i role vedoucího pracovníka. Přístup prostředníka (vedoucího pracovníka) v jednotlivých fázích konfliktu by měl být odezvou na momentální potřeby účastníků, které mohou zahrnovat např. tyto role:
- expert – nabízí alternativy
- zprostředkovatel – s jeho pomocí lze dosáhnout dohod
- mediátor – vyžaduje od účastníků konfliktu vzájemné pochopení
- trenér – rozšiřuje vědomosti účastníků konfliktu
- vedoucí týmu – poskytuje podporu
- vzor – je autentický
- průvodce – účastníky konfliktu doprovází v prováděných procesech
- podpora – projevuje zájem
- vědec – vyhodnocuje prováděné procesy
- kontrolor – ověřuje výsledky
 
Během řešení konfliktu je třeba, aby se vedoucí pracovník v rámci komunikace pracoval s následujícími oblastmi:
- technika aktivního naslouchání – poskytuje prostor pro porozumění sdělovanému a zpětnou vazbu mezi komunikátorem a komunikantem;
příklady technik a otázek aktivního naslouchání:
a) povzbuzení, stimulace – Mohl(a) byste mi říci něco více o …?, To je zajímavé, povězte mi přesněji ….
b) objasnění – Jaké řešení byste zde viděl(a)?, Říkáte, že … Jak si to vysvětlujete?, Kdy k tomu došlo?
c) parafráze – Jestli to dobře chápu, tak říkáte, že …., Takže vy si myslíte, že je potřeba…., Rozumím dobře Vašemu stanovisku, když se domnívám, že ….
d) zrcadlení – Zdá se, že nejste zcela spokojený(á) s tímto návrhem., Vidím, že Vás rozčílilo, že …., Je evidentní, že je Vám líto, že ….
e) sumarizace/shrnutí -  Problém … považuji tímto za vyřízený., Domnívám se, že toto jsou hlavní potřeby, které jste vyjádřil(a)…., Dohodli jsme se, že řešením bude …., Shrneme-li vše, co bylo řečeno, tak….
f) ocenění – Opravdu si vážím toho, že jste mi to řekl(a), Vážím si Vaší ochoty tento problém řešit., Velice mě těší Vaše spolupráce.
(POKORNÁ, 2009)
 
- technika přerámcování – převedení problematických (agresivních, napadajících apod.) výroků účastníků konfliktu do neutrálního jazyka nebo skryté potřeby/informace nalezené během procesu řešení konfliktu jsou zopakovány objektivním a neutrálním jazykem
 
- práce s otázkami – při řešení konfliktu je žádoucí, aby vedoucí pracovník kladl otázky (kdo se ptá, vede komunikaci); je vhodné kombinovat uzavřené a otevřené otázky, přičemž především v počátečních stádiích řešení konfliktu jsou vhodnější otázky uzavřené, protože účastnící konfliktu nemusí být schopni konstruktivně spolupracovat (i když by chtěli)
a) uzavřené otázky – odpovědi jsou většinou jednoslovné (ano, ne, mám, nemám, apod.)
příklad uzavřených otázek: Byl(a) jste u daného incidentu?, Souhlasíte, že se k řešení tohoto problému sejdeme za hodinu/zítra?
b) otevřené otázky – vyžadují odpovědi v celých větách
příklad otevřených otázek: Co více mi k tomu můžete říci?, Co myslíte tím, když říkáte …?, Z jakého předpokladu jste vycházel(a), když jste …?, Co jim řeknete, když se Vás zeptají na …?, Co ještě nevíme/nechápeme a měli bychom vědět/chápat?, Jak jste chápal(a) ten incident/situaci Vy? Co jste předpokládal(a), že udělá on(ona)?
- práce s kritikou – v případě, že vedoucí pracovník bude využívat kritiku svého podřízeného, je žádoucí, aby tak činil citlivě a s respektem vůči kritizovanému pracovníkovi; kritiku není vhodné začínat slovy „Vy jste ….“,
ale tzv. já výrokem, kdy věta začíná 1. osobou nebo větným členem vztahujícím se k 1. osobě, následuje kritizovaná činnost, dále vysvětlení a nakonec doporučení
 
„já výrok“ → kritizovaná činnost → vysvětlení → doporučení
 
příklad: Je mi líto, že jste …, přestože jsme se domluvili jinak a ocenila bych, abyste mě příště když tak předem informoval(a).
 
 „Já výrok“ poskytuje jiný úhel pohledu na kritizovanou činnost pracovníka a tím mu napomáhá uvědomit si své pochybení. Kritizovaný člověk by měl mít možnost zaujmout ke kritice stanovisko a případně poskytnout vysvětlení svého počínání.
 
- zvládání krizových momentů – při vyhrocené či krizové situaci musí vedoucí pracovník zachovávat dekorum a dodržovat pravidla jako:
a) myslet na svou pracovní pozici
b) používat ventil pro zvládání případné agrese (např. mačkat kapesník, područku židle)
c) v případě krize při zvládání vlastní agrese použít záminku pro „nadechnutí se“ – překonání fáze počátku afektu (např. Promiňte, otevřu okno. Hned jsem zpátky.)
d) klást otázky být stručný a srozumitelný
e) informovat co a proč dělám
f) komunikovat (přestat komunikovat je stejně agresivní jako boj)
 
ad 3) příprava a vedení porad
Pracovní poradu lze popsat jako schůzka členů určité pracovní skupiny/oddělení apod. za účelem předání či výměny informací, vytvoření rozhodnutí, případně naučit se něco nového.
Před vlastní poradou je nutné provést přípravu. Mnoho vedoucích pracovníků přípravu porady podceňuje, což vede ke snížení efektivity porad a mnohdy i ke snížení autority daného vedoucího pracovníka.
 
Příprava porady zahrnuje vyjasnění a formulace cíle porady (proč je porada svolávána, čeho chceme dosáhnout).  Na základě cíle porady lze stanovit, o jaký druh se jedná. Druhy porad rozeznáváme např.:
- informativní – cílem je předání nebo výměna informací; je nutné si předem uvědomit, zda se jedná o direktivní (vedoucí pracovník předává informace) nebo demokratickou poradu (dochází ke vzájemné výměně informací, jejich sdílení)
- rozhodovací – cílem je přijímání nějakého rozhodnutí nebo stanovení úkolů
- kombinovaná – cílem je shromáždit informace a následně vytvořit rozhodnutí
- workshop – cílem je vytvoření něčeho nového, řešení konkrétního problému nebo vyjasnění a utřídění pojmů, myšlenek
Rozlišení druhu porady není nutné, je však výhodou jako detailní informace pro oslovované pracovníky. S určitým časovým předstihem (dle možností dané organizace a dle konkrétní situace) je třeba všem zaměstnancům, kterých se daná porada týká, oznámit termín (datum, přesný čas začátku porady), místo porady, důvod (cíl) a program porady včetně předpokládané doby jejího trvání. Dále je možné pracovníky vyzvat k přípravě např. návrhů řešení ke konkrétnímu problému.
 
Obecná pravidla vedení porad:
- dodržovat čas (prodloužení pouze se svolením většiny účastníků porady)
- vždy hovoří jeden člověk
- podporovat aktivní účast všech zúčastněných
- zákaz komentování nebo hodnocení informací
- podporovat dotazování a kladení otázek
- hlavní informace je vhodné vizualizovat (zapisovat na tabuli nebo zprostředkovávat dataprojektorem apod.)
- v případě, že je třeba příprava zaměstnanců na poradu, je nutné v předstihu poskytnout potřebné písemné informace
- na začátku porady kontrolovat splnění zadaných úkolů
- je-li některý z účastníků porady úkolován, je třeba ověřit, zda zadanému úkolu rozumí (např. parafrázováním zadání)
- úkolovat pouze přítomné účastníky
- z každé porady je vyhotoven zápis a předán všem účastníkům porady a případně dalším zainteresovaným osobám (např. zaměstnancům, kteří se porady nemohli zúčastnit)
(KROHE, 2008)
 
V ošetřovatelství se setkáváme nejčastěji s termínem „provozní schůze“, což lze považovat za synonymum porad.
Díky směnnému provozu bývá účast na poradách omezená. Zaměstnavatel nebo vedoucí pracovník může požadovat od svých pracovníků účast na poradách, jinak řečeno účast na provozních schůzích/poradách je označena za povinnou.
Tento přístup, tedy povinná účast na poradě/provozní schůzi, je možný, ale za předpokladu, že je účast považována za práci přesčas a je-li její začátek nejdříve 8 hodin od konce pracovní doby (např. po noční službě, která končí v 7.00, by pak měla porada začínat nejdříve v 15.00; možností je také provést poradu bezprostředně před nebo po pracovní směně).
 
Literatura:
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-064-3.
BĚLOHLÁVEK, František. Desatero manažera. Praha: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-873-2.
COLLISON, Chris, Geoff PARCELL. Knowledge management: Praktický management znalostí z prostředí světových učících se organizací. Brno: Computer Press, a.s., 2005. ISBN 80-251-0760-4.
KROHE, Petr. Manažerská komunikace. Opava: Slezská univerzita v Opavě, 2008. ISBN neuvedeno.
MAREK, Jiří. Problémy firem spojené s aplikací současných přístupů pro řízení kvality informace na zejména technické texty. In: Risk-Management.cz [online]. 2009, strana neuvedena. ISSN 1802-0496. [vid. 13. 10. 2013]. Dostupné z: http://www.risk-management.cz/index.php?cat2=3&clanek=759
Myšlenková mapa – přehled brainstormingového sezení. In: InnoSupport [online]. InnoSupport, InnoSupportTransfer, 2009. [vid. 14. 10. 2013]. Dostupné z: http://www.innosupport.net/index.php?id=2112&L=8
PLEVOVÁ, Ilona. Management v ošetřovatelství. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3871-0.
POKORNÁ, Andrea. Efektivní komunikační techniky v ošetřovatelství. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2009. ISBN 978-80-7013-466-5.
Sbírka zákonů České republiky. 2011, částka 40. ISSN 1211-1244.
Sbírka zákonů České republiky. 2011, částka 131. ISSN 1211-1244.
SVĚRÁKOVÁ, Marcela. Edukační činnost sestry. Praha: Galén, 2012. ISBN 9788072628452.
SLUKOVÁ, Petra Zia. Komunikace informací. Praha: Univerzita Karlova v Praze, Ústav informačních studií a knihovnictví, 2007. ISBN neuvedeno.
ŠPIDUROVÁ, Lenka a kolektiv. Multikulturní ošetřovatelství II. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1213-X.
ŠVARCOVÁ, Ivana, Tomáš RAIN. Informační management. Praha: Alfa Nakladatelství, s.r.o., 2011. ISBN 978-80-87197-40-0.
VODÁČEK Leo., ROSICKÝ Antonín. Informační management: Pojetí, poslání a aplikace. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-35-2.
VYMĚTAL, Jan, Anna DIAČIKOVÁ a Miriam VÁCHOVÁ. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis, 2006. ISBN 80-86920 -01-1.
Předchozí
Následující