Management

5.1.3 Hodnocení zaměstnanců

5.1.3 Hodnocení zaměstnanců
 
 
Systematické hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců patří k základním pilířům personálního managementu a spadá do řízení pracovního výkonu.
Řízení pracovního výkonu je součástí holistického přístupu k řízení lidských zdrojů směřující ke zlepšení výkonu a je možné je popsat jako integrovaný a strategický přístup ke zlepšování pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců a rozvoj schopností týmů vedoucí k udržení úspěšnosti organizace.
Strategický přístup řízení pracovního výkonu se odráží v zahrnování veškerých širších souvislostí a dlouhodobých cílů celé organizace.
Integrovaný přístup řízení pracovního výkonu je prováděn následujícími způsoby:
- vertikální integrace – propojení cílů celé organizace s týmovými a individuálními cíli
- funkční integrace – propojení strategií jednotlivých funkcí nebo funkčních útvarů v různých částech organizace
- integrace v oblasti lidských zdrojů – propojení jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů
- integrace potřeb jedinců s potřebami organizace (ARMSTRONG, 2002)
 
Mezi typické znaky řízení pracovního výkonu patří:
- vazba na organizační cíle
- provázanost s popisem pracovního místa
- objektivní proces hodnocení
- důraz na individuální pracovní a rozvojové plány
- kontinuální hodnocení
- vazba hodnocení na mzdu (FOOT, HOOK, 2002)
 
Řízení pracovního výkonu je způsob, jak dosáhnout co možná nejlepších výsledků jednotlivců, týmů a celé organizace. Jedná se o proces vytváření sdílného chápání požadovaných výsledků a způsobu, jak jich dosáhnout. (FOOT, HOOK, 2002)
Řízení pracovního výkonu se tedy týká všech zaměstnanců dané organizace. Odpovědnost za pracovní výkon je společnou záležitostí vedoucích pracovníků a jednotlivých členů týmu. Manažeři a jejich podřízení by měli společně projednávat a nalézat způsoby dosažení stanovených cílů. V určitém slova smyslu lze podřízené pracovníky přirovnat k zákazníkům svých manažerů a jejich „manažerských služeb“. (ARMOSTRONG, 2002)
 
Pro ujasnění veškerých pojmů je třeba také popsat, co je to výkon. Lze jej chápat jako zjištění dosažených výsledků nebo záznam o skutečnostech, čeho daný pracovník dosáhl. Výkon je možné rozdělit na dvě dimenze:
1. chování pracovníka – vyústění psychického a fyzického úsilí, které vede k určitému výkonu; pomocí chování zaměstnanec dosahuje určitých výsledků
2. pracovní výsledky – jsou definované zadanými úkoly nebo plněním požadovaných kritérií
Obě dimenze pracovního výkonu, tedy chování i pracovní výsledky, by měly být hodnoceny samostatně. (ARMSTRONG, 2002, TYSON, JACKSON, 1997)
 
Je evidentní, že pracovní výkon ovlivňuje řada objektivních i subjektivních činitelů, jako je osobnost pracovníka, motivace, organizační kultura, styl vedení apod. Veškeré tyto činitele mohou výkonnost jedince zvyšovat nebo naopak snižovat (viz 5.1.2 Motivace). Při hodnocení pracovníků musí mít hodnotitel (vedoucí pracovník) na zřeteli determinanty pracovního výkonu, které lze členit na: 
a) technické, ekonomické a organizační podmínky - jde o objektivní determinanty, nezávislé na osobě pracovníka
př. technické vybavení pracoviště, užívané technologické postupy, uspořádání a ergonomické řešení pracoviště, vybavenost, estetické působení, fyzikální podmínky práce (přiměřená teplota a čistota vzduchu, dostatek světla, přirozené světlo atd.), hygiena, bezpečnost práce, organizace práce a způsob přidělování úkolů, způsob odměňování, poměr fixní a pohyblivé složky mzdy, benefity, pracovní doba a provoz
b) společenské podmínky – sdílené všemi zaměstnanci, rozdílné (individuální) vnímání jednotlivými pracovníky
př. kvalita práce manažerů, způsob a úroveň vedení, personální politika, komunikace na pracovišti, sociální vztahy na pracovišti; aspirace jednotlivých pracovníků, možnosti uplatnění a růstu jednotlivých pracovníků, postavení pracovníka, prestiž profese a dané pracovní pozice, úroveň právního a morálního povědomí na pracovišti, organizační kultura
c) osobní determinanty – subjektivní předpoklady pro výkon dané pracovní činnosti
př. tělesné a duševní předpoklady, kvalifikace, odborná připravenost, zkušenosti, pracovní a zájmové zaměření, motivace k práci, zdravotní stav, podmínky soukromého života
d) situační podmínky – vztahující se k zaměstnavateli, k profesi a dané pracovní pozici
př. vlivy organizace, hrozba ztráty zaměstnání, reorganizace, zavádění nových technologií, potřeba dalšího vzdělávání, politické a hospodářské události ovlivňující činnost organizace (MIKULÁŠTÍK, 2003)
 
Během posuzování pracovního výkonu, je nutné vzít v úvahu fakt, že míra vlivu jednotlivých pracovních determinant na zaměstnance je individuální. Rozdílnost jejich působení je dána rozdílem ve vnímání a v citlivosti lidí. Například motivační vliv moderně zařízeného pracoviště s vysokým estetickým standardem bude nižší u pracovníka, který je z domova zvyklý na podobnou úroveň prostředí než u pracovníka, který vnímá takové pracovní prostředí jako zcela odlišné od domácího. 
Dle druhu práce je možné využít, jako způsob motivace nebo usměrnění pracovní aktivity v souladu s nastavenými cíli organizace, zdůraznění některé z pracovních determinant. 
 
Mezi základní kompetence a povinnosti vedoucích pracovníků na všech úrovních řízení je hodnocení svých podřízených. Je samozřejmostí, že veškerá hodnocení jsou prováděna na základě objektivního a spravedlivého hodnocení jednotlivých pracovníků. Každý vedoucí pracovník by měl mít na mysli, že nevhodně prováděné hodnocení může vést k demotivaci zaměstnanců. Naopak správě vedené hodnocení lze velice efektivně využít jako jednu z technik používaných k povzbuzení a motivaci, a také jako pomocný nástroj pro zlepšení výkonu zaměstnanců. (ARMSTRONG, 2002, FOOT, HOOK, 2002)
 
Hodnocení pracovního výkonu sleduje především tyto cíle:
a) stanovit úroveň pracovního výkonu
- rozpoznání pracovního potenciálu zaměstnance
- určení míry splnění nároků daného pracovního místa
- zhodnocení plnění jednotlivých kritérií definované pracovní činnosti
- vyhodnocení rezerv daného zaměstnance (zda pracuje na hranici svých možností, výkyvy v pracovním výkonu)
- získání podkladů pro doporučení další činnosti daného zaměstnance
- identifikace využitelných možností pro rozvoj organizace
- získání zpětné vazby o úspěšnosti výběrového řízení u nových zaměstnanců
- potvrzení/vyvrácení vyhodnocení předpokladů pro výkon požadované činnosti zaměstnance (u stávajících pracovníků)
 
b) identifikovat silné a slabé stránky pracovníka
- stanovit opatření zaměřené k rozvoji pracovníka
 
c) motivace ke zlepšení pracovního výkonu zaměstnance
- poskytnutí zpětné vazby o chování pracovníka a jeho pracovních výsledcích
- identifikace rezerv ve výkonu pracovníka
- identifikace předpokladů pracovníka k jeho dalšímu rozvoji
- specifikace požadavků na zlepšení jednotlivých složek pracovního výkonu
- stanovení cílů, definování postupů a jednotlivých úkolů pro pracovníka na další období
 
d) získání podkladů k odměňování podle individuálního výkonu
- závěry z hodnocení úrovně pracovního výkonu jsou jedním z podkladů pro odměňování pracovníků
 
e) identifikace možností pracovního postupu
- identifikace možností dalšího uplatnění nebo využití pracovníka pro konkrétní úkol/projekt
- identifikace potřeby zvyšování kvalifikace, další vzdělávání
- trénink ve speciálních dovednostech
 
f) zpětná vazba od zaměstnanců
- vyhodnocení názorů pracovníka na organizaci, tým, konkrétní postupy, systém řízení apod.
- využití námětů od zaměstnanců
- motivace pracovníků pomocí zájmu vedení o jejich názor na chod organizace
 
Hodnocení pracovníků bývá zaměřeno na několik cílů najednou. V návaznosti na hodnoceného pracovníka či tým, určitou kritickou oblast práce nebo strategický plán je hodnocení jednotlivých cílů rozlišeno dle důležitosti případně aktuálnosti. (SVOBODNÍK, 2009, CERMANOVÁ, 2005)
 
Výhodou hodnocení je tedy zlepšení výkonnosti jednotlivých pracovníků, jejich osobní rozvoj a dále příležitost k osobním rozhovorům vedoucího pracovníka se svými podřízenými, tedy zlepšení komunikace a také lepší vzájemné porozumění charakteru práce mezi nadřízeným a podřízenými.
 
„V hodnocení je víra v možnosti zlepšení, rozvoje hodnoceného, sladění vzájemných očekávání hodnoceného, nadřízeného a jejich firmy. Dobré hodnocení posiluje, jak sebeřízení a seberealizaci, tak dosažení firemních cílů.“ (SVOBODNÍK, 2009, s 19)
 
Hodnotícího procesu se obvykle účastní jako hodnotitel přímý nadřízený daného pracovníka, tedy hodnoceného.
Výhodou přímých nadřízených v roli hodnotitele je především jejich znalost konkrétních pracovníků, která je dána rutinní spoluprací a možností přímého a kontinuálního pozorování jednotlivých zaměstnanců.
 
Požadavky na proces hodnocení:
a) systematičnost – hodnocení je kontinuální proces, který má své pravidelně a systematicky uspořádané etapy tak, aby vyhovovaly hodnotiteli a pracovnímu procesu dané organizace (pracovníci většinou z počátku vnímají hodnocení jako negativní záležitost; v ideálním případě, kdy je hodnocení prováděno správně, zaměstnanci postupně proces hodnocení začínají vítat jako možnost diskuse a produktivní zpětné vazby)
b) otevřenost – pro zaměstnance jsou známy kritéria hodnocení
c) vyváženost – hodnotitel předkládá hodnocenému jak nedostatky, tak i pozitiva a silné stránky daného pracovníka
d) podpora – pro hodnoceného je hodnocení motivací pro svůj další profesní rozvoj
e) využívání principu reflexe a sebereflexe
f) interaktivita a reciprocita – hodnocený i hodnotitel spolupracují a poskytují si zpětnou vazbu; hodnocený je seznámen se závěry hodnocení a jsou stanoveny postupy a úkoly pro hodnoceného i pro vedoucího pracovníka na další hodnotící období
g) nezávislost – hodnotitel každé hodnocení provádí nezávisle na předchozích výsledcích; následné porovnání výsledků s minulým hodnocením je nutné pro posouzení vývoje a růstu daného pracovníka
h) písemný záznam o hodnocení jednotlivých pracovníků
i) využitelnost – výsledky procesu hodnocení přispívají ke zlepšení a zkvalitnění pracovních výstupů (např. ošetřovatelské péče), spolupráci v organizaci a celkově posílení pozitivních aspektů organizační kultury
 
Proces hodnocení se skládá ze 4 oblastí:
1. Průběžné pozorování podřízeného během pracovního výkonu
S průběžným pozorováním úzce souvisí kontrola pracovníků.  Kontrola patří mezi základní manažerské funkce (viz 1 Management). Při kontrole jde o kritické zhodnocení reality. Vedoucí pracovník při kontrole získává základní informace o pracovním výkonu daného zaměstnance. Během kontroly vedoucí pracovník zjišťuje odchylky od stanovených záměrů a standardů, dále tyto odchylky analyzuje a stanovuje závěry (např. nápravná opatření).
Kontrolní činnost lze rozlišovat podle různých hledisek, např. dle:
- času (preventivní, průběžná, následná, pravidelná, namátková, operativní)
- osoby provádějící kontrolu (interní, externí, sebekontrola)
- zaměření (specifická, komplexní) (PLEVOVÁ, 2012)
 
Struktura kontrolní činnosti je členěna na několik kroků:
- určení předmětu kontroly: stanovení konkrétního a měřitelného objektu
- výběr a získání dat pro kontrolu: reálná data lze sledovat na základě primárních informací (získaných přímým pozorováním) a sekundárních informací (získaných např. formou hlášení, zpráv a sdělení od zaměstnanců; tyto informace mohou být zkreslené)
- ověření správnosti dat: u získaných dat je posuzována formální i věcná správnost (např. formální náležitosti záznamů, úplnost údajů, obsahová správnost)
- hodnocení kontrolovaných procesů: srovnávání reality s nastavenými kritérii
- závěry a návrhy opatření: při kontrole mohou nastat tři situace
1) nejsou zjištěny žádné nedostatky a nejsou nutná žádná opatření
2) kontrolovaná realita se vyvíjí nežádoucím směrem, jsou nutná korigující opatření
3) kontrolovaná realita je odlišná od požadovaného stavu, jsou zjištěny závažné nedostatky, jsou nutná radikální nápravná opatření
- zpětná kontrola: provádí se v případě, že bylo nutné přistoupit ke korigujícím nebo nápravným opatřením
 
Hodnotící kritéria slouží během kontroly ke srovnání s realitou. Toto srovnání kontrolované reality probíhá pomocí:
- standardů: nejčastější kritérium kontroly; patří mezi ně
a) obecné normy chování (např. dodržování bezpečnostních, hygienických, požárních a jiných předpisů)
b) specifické požadavky (většinou kvantifikovatelné ukazatele), např. fyzikální veličiny (teploty, váha, objem, množství,…), ekonomické veličiny (náklady, rozsah zásob, závazky, zisk,…)
c) kombinované veličiny – spojení fyzikálních a ekonomických (spotřeba, mzdové náklady na jednotku výroby)
d) vzor – požadovaný stav nelze vyjádřit kvantitativně, nutno použít určitý vzorek nebo předlohu, např. barva, výsledný obraz (př. obvazové techniky)
- časového srovnání: sleduje se, zda se objekt kontroly/realita vyvíjí v daném časovém období, např. meziročně, meziměsíčně, podle plánu, atd.
- konkurenčního srovnání: porovnání s hodnotami, kterých dosahuje srovnatelná konkurenční organizace
- závazných provozních praktik: požadavky, které jsou sdíleny jako závazné požadavky na chování a jednání pracovníků, uspořádání pracovních složek (BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULEŘ, 2006)
 
Obr. 9 Grafické znázornění průběhu kontrolního procesu
Zdroj: Autor
 
2. Hodnocení pracovníka
Při hodnocení pracovníků je třeba zvolit hodnotící kritéria, která odpovídají charakteru činnosti prováděné daným pracovníkem a specifické znaky profese.
Pozornost hodnotitele by měla být zaměřena na aspekty pracovního jednání i na pracovní výsledky hodnoceného zaměstnance.
Posuzované znaky odrážejí především výkonnost daného pracovníka. Mezi klíčové posuzované znaky patří:
- odborné znalosti, dovednosti
- spolehlivost, pracovní kázeň, dodržování pracovní doby
- pracovní iniciativa
- samostatnost
- kvalita a kvantita výkonu
- zvládání fyzické zátěže
- zvládání neuropsychické zátěže
- zvládání emocionální zátěže
- adaptabilita
- organizační schopnosti
- smysl pro spolupráci, úroveň kooperace
- vystupování, vyjadřovací schopnosti, sociální interakce
- požadavky vyplývající z pracovních podmínek
- požadavky vyplývající ze specifičnosti profese
- schopnost a ochota nést riziko
- míra loajálnosti k nadřízeným
- aktivita, invence (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
 
Hodnocení podřízených je vedoucími pracovníky často považována za velice náročnou činnost, a to především časově a psychicky. Úroveň hodnocení je ovlivněna nejen dovednostmi a zkušenostmi hodnotitele, ale do jisté míry i metodou hodnocení.
 
Mezi základní metody hodnocení patří:
- pracovní posudek: písemné hodnocení pracovního výkonu, především kvalitativního charakteru
- posuzovací stupnice
a) číselné – hodnocení pomocí čísel, bodů nebo známkami (jako ve škole)
b) grafické – zakreslení znaku na hodnotící přímce; lze jednotlivé přímky vztahující se k určitým kategoriím (výkonnost, iniciativa, samostatnost apod.) sestavit pod sebe a označené hodnocení spojit do křivky, ze které jsou dobře patrné silné a slabé stránky pracovníka
c) slovní – hodnocení je odstupňováno (např. výborný, dobrý, uspokojivý, neuspokojivý), používané termíny jsou voleny podle charakteru hodnocené oblasti a také s ohledem na vyjadřování hodnotitele
- hodnocení kritických případů: za kritické případy jsou považovány výborné nebo výrazně špatné pracovní výkony během sledovaného období; hodnotitel zaznamenává průběžně hodnocení
- hodnotící rozhovory: pracovník je průběžně hodnocen a seznamován s výsledky tohoto hodnocení; bývá využívána standardizovaná osnova rozhovoru (BEDRNOVÁ, NOVÝ a kol., 2007)
- checklist: na seznamu jsou konkrétní činnosti a otázky, které se týkají pracovního chování; na otázky se odpovídá  ANO/NE
- hodnocení 360 stupňů (někdy označována jako model 360° zpětné vazby): jedná se o metodu hodnocení, při níž je jednomu zaměstnanci poskytována zpětná vazba z celého jeho okolí, včetně jeho sebehodnocení (viz obr 9 Grafické znázornění hodnocení 360 stupňů); veškeré dotazované osoby hodnotí pracovníka z hlediska způsobilosti/kompetence v souvislosti s výkonem a projevem (chováním) daného pracovníka. (SVOBODNÍK, 2009, ZIKMUND, 2010)
 
Obr. 10 Grafické znázornění hodnocení 360 stupňů
Zdroj: Autor (dle Zikmund [online], 2010)
 
- BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale): cílem hodnocení je přístup zaměstnance k práci (ne přímo pracovní výkon), dodržování daných pracovních postupů a pracovní chování; hodnotitel vybírá náplně hodnotících kritérií, které jsou charakteristické pro požadovaný pracovní výkon a vychází z pracovní náplně dané pozice;
tato metoda umožňuje vytvoření stupňů, kterými je pracovní chování klasifikováno; jednotlivé stupně (př. stupeň 1 – nevyhovující, stupeň 4 – vynikající) jsou definovány slovními charakteristikami (KOUBEK, 2007)
 
Někteří personalisté a manažeři kritizují výše uvedené klasifikace. Alfanumerická klasifikace může být v některých případech hodnocenými pracovníky považována za demotivující a někdy až ponižující.
Hodnocení by měla být otevřená a konstruktivní interakce. (ARMOSTRONG, 2002)
 
3. Hodnotící pohovor
Přestože nemalé procento vedoucích pracovníků i hodnocených zaměstnanců přistupuje k hodnocení s různými předsudky a jako k nepříjemné povinnosti, mnohdy se stresem, který celkový přínos hodnotícího pohovoru jednoznačně snižuje, je právě hodnotící pohovor stěžejním prvkem celého procesu hodnocení. (PAVLICA, 2000)  
Pohovor je velice důležitou složkou hodnocení, protože umožňuje vedoucímu pracovníkovi projednat s podřízeným jeho pracovní výkon, vyslechnout případná vysvětlení, poskytnout zpětnou vazbu, motivovat pracovníka k lepším nebo stejně dobrým výsledkům, projednat potřebný rozvoj pracovníka a v neposlední řadě také vyslechnout zpětnou vazbu na vedení, pracovní podmínky apod.
Vedoucí pracovník by měl zaměstnanci předem sdělit termín pohovoru. Důvodem je především potřeba přípravy, a to jak hodnotitele tak i hodnoceného.
Hodnocený pracovník by si měl shrnout, jaké činnosti v daném hodnotícím období vykonával, jakých výsledků dosahoval a dále by si měl vyjasnit, co vše chce nadřízenému sdělit. Výhodou je vytvořit si seznam, který obsahuje i poznámky k souvislostem daných oblastí.
Hodnotitel musí věnovat přípravě na pohovor více času, protože je třeba shrnout posudek pracovního výkonu, připravit strukturu nadcházejícího pohovoru včetně orientačního časového plánu. Výhodou je také pro konkrétního pracovníka si připravit strategii nebo způsob, jak pohovor vést, aby se ho hodnocený aktivně účastnil.
Forma vedení pohovoru hraje důležitou roli, proto by ji neměl hodnotitel v žádném případě podceňovat. Pohovor by měl být veden v nerušeném prostředí a v příjemné atmosféře, které potírá veškeré mocenské prvky, tak aby se hodnotitel i hodnocený cítili co možná nejlépe.
Průběh a výstupy z pohovoru je třeba znamenávat (např. do připraveného formuláře podle struktury pohovoru).
 
Mezi nejdůležitější zásady postupu vedoucích pracovníků při hodnotícím pohovoru patří:
- sběr informací o pracovníkovi průběžným hodnocením pracovního výkonu
- aktivní spolupráce hodnoceného
- rozhovor nezačínat negativy (aby hodnocený od začátku nezaujímal obranný postoj)
- hodnotit pracovní výkon a chování pracovníka, nikoli osobu pracovníka
- kooperace celé organizace (např. podpora osobního rozvoje ze strany vedení organizace)
- průběžné seznamování pracovníka s hodnocením
- do hodnocení zahrnout sebehodnocení pracovníků
- na závěr pohovoru shrnout navržené cíle jak pro hodnoceného, tak i pro vedoucího pracovníka (FOOT, HOOK, 2002, MIKULÁŠTÍK, 2003)
 
Příklad struktury pohovoru:
- zahájení, navázání kontaktu
- nastínění průběhu následujícího rozhovoru a zdůraznění, že se jedná o oboustranné poskytování zpětné vazby
- vyjádření názoru hodnoceného pracovníka na vlastní pracovní výkon
- diskuse o hodnocených výkonech a klíčových oblastech pracovního výkonu; diskuse začíná pochvalou provedené práce; pochvala by měla převažovat nad kritikou (která je vždy podložena fakty nebo příklady); součástí této diskuse je i aktivizace a motivace hodnoceného; stanovení úkolů na další období (např. v oblasti osobního růstu, vzdělávání, odstranění nedostatků při práci apod.)
- celkové shrnutí
- zpětná vazba pro hodnotitele (jak ovlivňuje pracovní výkon daného pracovníka)
- závěr a poděkování za spolupráci (SCOTT-LENNON, 2007)
 
Oboustranná kvalitní příprava na hodnotící pohovor umožňuje podrobnou a konstruktivní diskusi, která vede k motivaci hodnoceného pracovníka a udržení nebo zlepšení jeho pracovního výkonu. Samozřejmostí je, že vedoucí pracovník náležitě své podřízené informuje o potřebnosti jejich přípravy na pohovor, včetně požadovaných náležitostí.
Z manažerského hlediska je nutné mít na paměti, že hodnotící pohovor, jako takový, nemá přímý vliv na finanční odměnu hodnoceného. Obecně lze konstatovat, že „Řízení výkonnosti a systém odměňování musí být vzájemně provázány, i když časově odděleny.“ (SCOTT-LENNON, 2007, s. 97)
 
Průběžné zaznamenávání informací během pohovoru usnadňuje vypracování písemného závěrečného hodnocení s doporučenými opatřeními a dohodnutými úkoly na další hodnotící období.
 
4. Dokumentace procesu hodnocení
Důvodem pro vyplňování formulářů řízení pracovního výkonu a vytváření závěrečné zprávy o hodnocení pracovníka je především dokumentace tohoto procesu a zároveň podklad pro personální řízení.
Každý pracovník by měl být vždy s hodnocením svého pracovního výkonu seznámen. Jedině tak je možné hodnocení využít pro zkvalitňování pracovního výkonu a vzájemné interakce na úrovni kolegů i nadřízených a podřízených. (FOOT, HOOK, 2002)
Formuláře napomáhají hodnotiteli udržet linii a strukturu hodnocení. Hodnotitel může využít připravených formulářů, které jsou v hojné míře (a různé kvalitě) dostupné na internetu nebo v odborné literatuře. Může si samozřejmě vytvořit vlastní hodnotící formulář. Vlastní tvorba formulářů umožňuje zacílení jednotlivých hodnocených oblastí přímo na specifika dané profese nebo konkrétní pracoviště.
V každém případě je nutné mít na paměti, že cílem hodnocení není „papírování“, ale interaktivní proces s účelem zkvalitnění pracovních výsledků. Proto by veškerá dokumentace procesu hodnocení měla být stručná, přehledná a přesto výstižná. Měla by obsahovat veškerá hodnotící kritéria a důležitá data, která jsou stěžejní pro výstupy hodnocení.
 
Jak již bylo uvedeno, z hodnotícího pohovoru by měly vyplývat konkrétní závěry a výstupy pro hodnoceného i hodnotitele:  
- zachování nebo změna pracovního zařazení
- stanovení cílů a změna nebo rozšíření zaměření pracovního úsilí
- úkoly v oblasti osobního a profesního růstu (vzdělávání, školení, kurzy apod.)
- úkoly v oblasti rozvoje manažerských kompetencí
- doporučení v mzdové oblasti (MIKULÁŠTÍK, 2003)
 
Dokumentace procesu hodnocení je v dalším období využívána jako podkladový dokument vyjadřující dohodnuté cíle a plány. Hodnotící formulář je součástí osobního spisu pracovníka, který má důvěrný charakter.
Přístup k těmto údajům má bezprostřední nadřízený a vyšší stupeň řízení. Sám pracovník je s výsledky hodnocení seznámen (viz výše). 
 
Závěrem lze shrnout, že úspěšné plnění většiny personálních oblastí je podmíněno fungováním kvalitativního objektivního systému hodnocení pracovního výkonu a pracovního chování.
Pro zaměstnance je motivující, mají-li definovaný cíl, znají způsob, jak jej dosáhnout a vědí, že nadřízení ocení, když tyto cíle splní.
Jestliže vedoucí pracovník provádí hodnocení výkonu nevhodným způsobem, je více než pravděpodobné, že místo motivace budou pracovníci, na základě takové zkušenosti, demotivováni.
Hodnocení, jako součást řízení pracovního výkonu, umožňuje konfrontovat pohledy a názory vedoucích pracovníků a podřízených, díky dokumentaci srovnat vývoj a posun ve výsledcích jednotlivých pracovníků, dohodnout řešení obtíží jednotlivých pracovníků, osobní rozvoj pracovníků, upravit motivační systém pro jednotlivé pracovníky, poskytování zpětné vazby mezi vedoucími pracovníky a podřízenými a v neposlední řadě vytvoření nebo prohloubení vzájemné důvěry mezi vedoucími pracovníky a podřízenými. (SVOBODNÍK, 2009)
 
Literatura:
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2.
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-064-3.
BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN, Oldřich ŠULEŘ. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X.
CERMANOVÁ, Pavla. Hodnocení a odměňování zdravotních sester pracujících na oddělení anesteziologicko-resuscitační péče Fakultní Thomayerovy nemocnice. Praha: UK, 2005. Diplomová práce. Univerzita Karlova v Praze, Fakulta humanitních studií.
FOOT, Margaret, Caroline HOOK. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-722-515-6.
GLADKIJ, Ivan a kol. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-996-8.
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů - Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.
MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247- 0650-4.
PAVLICA, Karel. Sociální výzkum, podnik a management. Průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. Praha: Ekopress, 2000. ISBN 80-86119-25-4.
PLEVOVÁ, Ilona. Management v ošetřovatelství. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3871-0.
SCOTT-LENNON, Frank. Hodnocení. Management do kapsy 12. Praha: Portál. ISBN 978-80-7367-216-4.
SVOBODNÍK, Pavel. Management pro zdravotníky v kostce. Brno: NCO NZO, 2009. ISBN 978-80-7013-498-6.
TYSON, Shaun, Tony JACKSON. Organizační chování. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-296-4.
ZIKMUND, Martin. Hodnocení 360 stupňů aneb jak na rozvoj zaměstnanců. In BusinessVize [online]. Leden 2010, ročník číslo, strana – neuvedeno. ISSN 1805-0263. [vid. 12. srpna 2013]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rozvoj/hodnoceni-360-stupnu-aneb-jak-na-rozvoj-zamestnancu.
Předchozí
Následující